France Galop a nommé Thomas Julien au poste de Directeur des Systèmes d’Information et de la Transformation Numérique. Il intègre ainsi son comité de direction.
Précédemment en charge des études IT, il remplace Edouard Chalouhi qui a occupé le poste durant 5 ans et que Silicon avait rencontré pour évoquer ses missions.
« C’est dans cette continuité que je souhaite inscrire cette nouvelle étape, tout en ouvrant un nouveau cycle autour de convictions fortes : une DSI proche des métiers, pleinement au service de la transformation de l’organisation, et capable d’anticiper les enjeux de demain.» écrit-il sur son compte LinkedIn.
France Galop est confronté à une crise de modèle qui l’oblige à revoir en profondeur son organisation et son réseau d’hippodromes.
La société mère des courses de galop anticipe une baisse de 60 millions € des ressources versées par le PMU et prévoit un déficit d’environ 45 millions € en 2026. Pour tenter de rétablir ses comptes, elle a engagé un programme de réduction des charges, qui s’accompagne d’une restructuration des effectifs et d’une optimisation des coûts liés à ses sites.
« Je suis très heureux d’annoncer que j’ai rejoint récemment Salesforce en tant que RSSI France, au sein de l’Office of the CISO du groupe.» annonce Thomas Fillaud sur son compte LinkedIn.
Dans ce nouveau rôle, il indique qu’il accompagnera la filiale française et ses clients sur leurs enjeux de cybersécurité les plus stratégiques : le renforcement de la posture de sécurité, le conseil, la réponse aux exigences réglementaires et gestion des situations critiques.
Thomas Fillaud souligne que sa nomination intervient dans un contexte stratégique pour Salesforce, qui vient d’annoncer Claudeforce, son partenariat avec Anthropic associant l’IA de Claude aux données, aux workflows et à la gouvernance de confiance de la plateforme.
Par ailleurs, à l’occasion de l’édition 2026 de Dreamforce (15-17 septembre), Salesforce présentera Trust 360, une nouvelle couche de confiance transverse pour l’entreprise agentique (Data 360, Agentforce, Salesforce Guardian).
Benjamin Revcolevschi a annoncé sur son compte LinkedIn sa nomination au poste de au poste de Managing Director d’AWS France.
On l’avait laissé en octobre dernier lors de son passage à la direction générale d’OVHcloud, poste auquel il avait accédé après y être entré en mai 2024 comme directeur général adjoint, avant de succéder à Michel Paulin quelques mois plus tard.
Son passage aux commandes du groupe roubaisien aura été de courte durée. Dans un contexte de ralentissement de la croissance, le fondateur Octave Klaba avait repris la direction opérationnelle.
Auparavant, Benjamin Revcolevschi avait construit son parcours chez plusieurs grands noms des technologies et des télécoms, avec des fonctions de direction chez Neuf Cegetel/SFR, Fujitsu et DXC Technology.
Julien Grouès a dirigé AWS France jusqu’à son départ au début de 2026. Il a été remplacé en janvier par Anish Desai, alors nommé Managing Director France & Europe du Sud. Neuf mois plus tard, Benjamin Revcolevschi lui succède à la tête d’AWS France, avec une prise de fonction annoncée le 8 septembre 2026.
Workday annonce la nomination de Noémie Sadik au poste de **Directrice Générale pour la France.
Forte de plus de 25 ans d’expérience dans le développement d’entreprises technologiques, elle prend la tête des opérations avec pour mission d’accélérer la croissance de l’éditeur et d’approfondir ses relations avec les principales organisations françaises.
Noémie Sadik supervisera la mise en œuvre du plan d’investissement triennal de plus de 200 millions € annoncé par Workday en juin dans le cadre de Choose France.
Ce plan s’articule autour de quatre axes : accélérer l’adoption responsable de l’IA dans les ressources humaines et la finance, développer la prochaine génération de talents IA, renforcer un écosystème local de partenaires de confiance et étendre l’infrastructure cloud souveraine.
Elle aura également pour mission d’approfondir les relations avec les dirigeants des grandes organisations françaises et d’insuffler de nouvelles perspectives à l’écosystème de partenaires, dans un cadre exigeant en matière de confiance, d’éthique, de gouvernance et de souveraineté des données.
« Notre plan d’investissement de 200 millions d’euros est un formidable accélérateur pour Workday en France afin de repenser la façon de travailler avec l’IA au sein de toutes les organisations », déclare Noémie Sadik. « En maintenant l’humain au centre de cette révolution, dans un cadre de confiance, nous offrons à nos clients et à nos partenaires une occasion unique de faire de ces agents intelligents un puissant moteur de croissance. »
Basée à Paris, elle reportera à Hervé Uzan, Vice-Président South EMEA de Workday, qui souligne son expérience couronnée de succès au sein de l’écosystème de partenaires et son « véritable état d’esprit de scale-up ».
Bouygues Telecom renforce la place de sa DSI dans sa gouvernance. Georgina Lopez, qui dirige les systèmes d’information de l’opérateur depuis décembre 2025, intègre à compter du 3 septembre le Comité de Direction Générale.
Sa mission sera de poursuivre la transformation du SI, avec un double objectif de performance opérationnelle et d’agilité. Bouygues Telecom entend notamment s’appuyer sur de nouvelles architectures, méthodes et outils, tout en accélérant l’exploitation des possibilités offertes par l’intelligence artificielle.
Cette entrée au Comité de Direction Générale intervient alors que Bouygues Telecom accélère la transformation de son système d’information, notamment autour de l’IA. L’opérateur entend conjuguer excellence opérationnelle, performance et agilité, en s’appuyant notamment sur les expertises de ses équipes et sur de nouvelles architectures, méthodes et outils.
Georgina Lopez connaît bien l’environnement de l’opérateur. Ingénieure de formation, elle a rejoint Bouygues Telecom en 1999 et y a occupé plusieurs fonctions managériales dans les directions techniques SI, Réseau et Entreprise. En 2022, elle avait pris la responsabilité de la Direction Produits et Services, chargée notamment des solutions de connectivité et de télévision pour les clients grand public.
Bouygues Telecom met en ordre de marche son activité entreprises.
L’opérateur réunit au sein d’une même direction Bouygues Telecom Business, dédiée aux grands groupes et ETI, et Bouygues Telecom Pro, tournée vers les PME et TPE.
Catherine Voisin prend la tête de cette nouvelle Direction Business Entreprises et rejoint à cette occasion le Comité de Direction Générale. Elle dirigeait depuis janvier 2026 Bouygues Telecom Business, après plus de vingt ans passés chez Orange dans des fonctions de direction dans le marketing et les réseaux.
Cette réorganisation intervient dans un contexte particulier pour l’opérateur.
L’accord conclu en juin avec Altice France prévoit notamment la reprise de SFR Business par Bouygues Telecom, une activité qui génère plus d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires. La création d’une direction unique pour l’ensemble des activités entreprises peut donc aussi se lire comme une préparation à cette opération.
Elle permettrait de disposer d’une organisation unifiée pour accueillir les activités et les clients de SFR Business, si le projet de cession obtient les autorisations réglementaires nécessaires. La réorganisation annoncée pour septembre avait d’ailleurs été présentée comme susceptible de faciliter cette intégration.
Au-delà de l’opération SFR, Catherine Voisin devra poursuivre la croissance du B2B de Bouygues Telecom et accélérer son évolution vers l’ICT, avec davantage de services venant compléter les offres de connectivité.
Le symbole est fort. Selon le 13ᵉ rapport annuel Scoring Tech Talentdu courtier immobilier CBRE, la région métropolitaine de New York comptait 394 300 emplois technologiques en 2025, contre 375 730 pour la Bay Area de San Francisco.
Un basculement inédit depuis le lancement de cette étude, qui passe au crible plus de vingt métiers technologiques ( développeurs, data scientists, ingénieurs hardware, responsables systèmes ) dans 75 marchés métropolitains américains et canadiens.
Le renversement traduit deux dynamiques de marché du travail qui divergent depuis 2022. New York a gagné 30 640 emplois tech en trois ans (+8,4 %), quand la Bay Area en a perdu 23 900 (-6 %) sur la même période.
Colin Yasukochi, directeur du Tech Insights Center de CBRE à San Francisco, résume la mécanique à CNBC : les vagues de licenciements ont réduit la masse salariale technologique côté californien, tandis que le secteur financier new-yorkais a massivement recruté des profils tech et IA.
À l’échelle nationale, le constat se confirme : entre 2022 et 2025, la finance, l’assurance et l’immobilier ont créé 90 530 postes technologiques aux États-Unis, quand l’industrie tech proprement dite en supprimait 21 262 net.
Concrètement, un développeur employé par une banque de Midtown compte désormais autant, dans les statistiques de CBRE, qu’un ingénieur d’une start-up de la Bay Area. Cette définition large du « talent tech » explique une bonne partie du basculement statistique.
San Francisco garde la couronne… de l’IA
CBRE prend soin de nuancer le titre qui a fait le tour de la presse américaine : sur son classement pondéré, qui agrège treize critères (concentration de talents, salaires, loyers, vivier de diplômés, R&D),
San Francisco reste numéro un avec un score de 81,98, loin devant New York (70,38, 4ᵉ position). Le podium ( San Francisco, Seattle, Toronto) est inchangé par rapport à l’an dernier.
Et c’est bien sur l’IA que l’écart reste le plus net. La Bay Area concentre 98 699 travailleurs qualifiés en intelligence artificielle, contre 67 949 à New York, et continue de capter environ 80 % des levées de fonds IA américaines depuis 2020.
Les postes liés à l’IA y représentent désormais 57 % des offres d’emploi tech locales, contre 31 % en moyenne nationale.Une proportion qui n’était que de 11 % mi-2022.
Cette spécialisation se lit aussi dans l’immobilier de bureaux. Les entreprises IA ont représenté 58 % des surfaces louées dans la Bay Area au premier semestre 2026, pour un total cumulé d’environ 10 millions de pieds carrés loués depuis 2023.
New York, nouvelle place forte de l’IA d’entreprise
De son côté, Manhattan attire à son tour les géants du secteur. Anthropic a signé en avril un bail portant sur plus de 465 000 pieds carrés au 330 Hudson Street, tandis qu’Airbnb a acquis pour 82 millions de dollars un immeuble à Park Avenue South pour y installer son hub côte Est.
La demande de bureaux émanant d’entreprises IA à New York a atteint 800 000 pieds carrés au deuxième trimestre 2026, dépassant à elle seule le total de toute l’année 2025.
Autre indicateur révélateur de la structure des deux marchés : 61 % des travailleurs tech de San Francisco sont employés directement par des entreprises technologiques, contre seulement 34 % à New York, où la finance, la santé et les médias absorbent l’essentiel des recrutements tech.
À l’échelle du continent, l’IA continue de tirer l’emploi tech vers le haut : le nombre de travailleurs américains et canadiens déclarant des compétences en intelligence artificielle a bondi de 45 % sur un an, pour atteindre environ 751 000 personnes mi-2026. Toronto, elle, devance tout le monde en croissance brute avec 75 000 emplois tech créés sur la période, portée par une concentration de l’emploi IA canadien à 60 % dans le triangle Toronto-Montréal-Vancouver.
L’intitulé du poste, lui, ne ressemble à aucune fonction juridique classique : Principal Legal Engineer.
Ni avocat senior, ni ingénieur logiciel, ni chef de projet transformation : un peu des trois à la fois.
Rattaché à l’organisation Corporate, External & Legal Affairs (CELA) de Microsoft, via son entité Customer & Partner Solutions, Le futur recruté travaillera sous la responsabilité du directeur de l’AI Operations, et devra collaborer avec les ingénieurs, les avocats et les équipes opérationnelles du groupe.
Sa fiche de poste ? Concevoir et déployer des agents IA, retravailler les prompts et les workflows juridiques, exploiter à la fois Microsoft 365 Copilot, la plateforme spécialisée Harvey et la Power Platform maison, mesurer l’adoption réelle de ces outils, former les équipes juridiques et garantir la fiabilité de ces systèmes une fois en production. Il s’agit donc bien de construire, pas seulement de superviser.
Le coeur du poste, c’est l’orchestration
En juillet dernier, la legaltech Harvey a en effet annoncé que la CELA de Microsoft (environ 2 000 avocats et professionnels de la conformité) allait déployer sa plateforme pour ses opérations juridiques et de conformité.
La direction juridique de Microsoft fonctionnera donc avec les deux outils : Copilot pour les usages généralistes, intégré à. Microsoft 365, et Harvey pour les tâches à forte exigence métier comme l’analyse de contrats, la recherche juridique, la comparaison de clauses ou le traitement de dossiers complexes.
Le poste inclut la construction d’une couche d’intelligence opérationnelle capable d’agréger des données issues de plusieurs plateformes ( Copilot, Harvey, Power Platform. ) pour suivre en continu l’adoption de l’IA, la productivité générée, l’état de santé des systèmes et les usages émergents. En somme, un centre de pilotage de la donnée d’usage IA appliqué à une fonction juridique entière.
Côté profil, Microsoft exige un diplôme de droit, six ans d’expérience minimum comme avocat ou équivalent, et une habilitation à exercer. Le poste, basé à Redmond avec quatre jours de présence hebdomadaire au bureau, est rémunéré jusqu’à 278 900 dollars par an.
À l’horizon 2030, au moins 32 % des étudiants de l’enseignement supérieur devraient être inscrits dans des filières STIM.
Tel était l’un des caps que la Commission européenne avait fixés, début 2025, dans son plan stratégique dédié à ces filières. Pour entériner les objectifs au niveau de l’UE, elle avait ouvert la voie à un dialogue avec les 27.
Ces derniers ont validé l’essentiel des indicateurs cibles. Ils les ont inscrits dans une résolution du Conseil européen. Celle-ci lance le deuxième cycle (2026-2030) du cadre stratégique de coopération européenne sur l’éducation et la formation.
L’IA, à la périphérie en 2021, au centre en 2026
La résolution initiale – ayant lancé le premier cycle – remonte à février 2021.
De l’une à l’autre, il y a toujours, en ligne de mire, un « espace européen de l’éducation ». Lequel doit permettre aux apprenants « de poursuivre leurs études à différents stades de leur vie et de rechercher un emploi dans toute [l’UE] ».
On ne parle plus, en revanche, de la crise Covid. La résolution de 2021 avait, entre autres, pointé son caractère révélateur quant aux « effets de la fracture numérique et des lacunes en matière de connectivité au sein des États membres ».
Dynamique inverse pour l’IA. Il y a 5 ans, le Conseil ne l’avait mentionnée qu’une fois, et dans le cadre d’un élément de contexte politique (une communication de 2018 de la Commission intitulée « Un plan coordonné dans le domaine de l’intelligence artificielle »). Cette fois, elle jalonne la feuille de route, alimentant l’essentiel des objectifs qui structurent cette dernière.
Un nouvel objectif dédié aux compétences numériques
4 des 5 objectifs de 2021 ont été maintenus dans leurs grandes lignes. Ils ont « absorbé » l’autre, qui s’y prêtait par sa transversalité (« soutenir les transitions écologique et numérique dans l’éducation et la formation par leur intermédiaire »).
Les 27 ont ajouté un sixième objectif : « Développer les compétences numériques et l’éducation à la citoyenneté ». Leur postulat sur les compétences numériques : elles sont devenues essentielles sur presque tous les pans de la société et de l’économie. Ils les disent « clés » pour l’exercice de la citoyenneté, l’employabilité, l’inclusion sociale et le bien-être… tout en affirmant qu’elles « contribuent grandement à améliorer la compétitivité européenne ».
L’éducation au numérique devrait englober l’IA et son usage « éthique et responsable », précise le Conseil. Il y ajoute :
Médias
Maîtrise des données et des outils numériques
Pensée critique
Bien-être numérique
Lutte contre la mésinformation, la désinformation et le cyberharcèlement
Ces éléments sont interdépendants. La compréhension de l’IA peut constituer une réponse à la désinformation. Comme la maîtrise des données et des outils numériques peut renforcer la pensée critique.
Le levier des microcertifications
On retrouve des références à l’IA concernant l’objectif d’excellence et d’attractivité de l’EFP (enseignement et formation professionnels). Dans ce domaine, les 27 constatent surtout un « besoin pressant » de renforcement sur les STIM (sciences, technologies, ingénierie et mathématiques). Y compris dans la montée en compétence des enseignants et des formateurs.
Même remarque pour l’enseignement supérieur. Avec un levier évoqué à plusieurs reprises : les microcertifications, dont l’usage pourrait traduire efficacement les démarches d’upskilling et de reskilling.
Des indicateurs cibles spécifiques aux STIM
Certains indicateurs cibles définis en 2021 restent d’actualité pour la deuxième phase. Par exemple, d’ici à 2030, abaisser sous les 15 % la proportion de jeunes de 15 ans ayant une maîtrise insuffisante en compréhension de l’écrit, en maths et en sciences. Plus précisément, qui n’atteignent pas au moins le niveau 2 sur l’échelle PISA.
Autre cible maintenue : moins de 15 % d’élèves en huitième année de scolarité (13-14 ans) ayant une maîtrise des outils informatiques et une culture de l’information insuffisantes. Base de calcul : l’étude de l’IEA (Association internationale pour l’évaluation du rendement scolaire).
Sur ce dernier point, la résolution 2026 ajoute un objectif d’au moins 12 % d’élèves atteignant le niveau 5 PISA (sur 6 échelons). Et elle entérine donc, en parallèle, ceux qui figurent dans le plan stratégique STIM de la Commission européenne. À savoir :
Dans l’EFP initiale de niveau moyen, au moins 45 % d’étudiants dans les filières STIM, dont au moins 20 % de femmes
Dans l’enseignement supérieur, au moins 32 % d’étudiants dans les filières STIM, dont au moins 40 % de femmes
Au sein des programmes doctoraux, au moins 5 % d’étudiants dans le domaine des TIC, dont au moins un tiers de femmes
Face à la pénurie de compétences, le marché de la formation IT s’est densifié et spécialisé. Il s’organise autour de plusieurs familles complémentaires : les spécialistes tech (Pluralsight) aux catalogues profonds, les MOOC universitaires et d’entreprise (Coursera) proposant des certificats reconnus, les places de marché de cours (Udemy) à l’étendue maximale, les acteurs certifiants francophones (OpenClassrooms) délivrant des titres reconnus par l’État, et les programmes officiels des éditeurs (AWS Skill Builder, Microsoft Learn, Google Cloud Skills Boost), références pour les certifications sur leurs technologies.
Un point structurant en France : les dispositifs de financement. Le CPF (Compte Personnel de Formation), les OPCO et le FNE-Formation peuvent prendre en charge tout ou partie des formations, à condition qu’elles soient éligibles – ce qui valorise les titres RNCP et les certifications reconnues. Ce critère financier oriente fortement le choix sur le marché français.
Ce comparatif retient quatre plateformes selon trois critères : la pertinence pour la montée en compétences IT, la reconnaissance des certifications délivrées et l’adéquation au contexte français (financement, reconversions). L’objectif n’est pas de désigner un vainqueur – ces plateformes répondent à des besoins différents – mais de qualifier les usages de chacune. Les programmes officiels des éditeurs (AWS, Microsoft, Google) restent par ailleurs incontournables pour certifier sur leurs technologies, en complément de ces plateformes.
Tableau comparatif synthétique
Plateforme
ADN
Point fort
Cible privilégiée
Pluralsight
Spécialiste tech
Profondeur tech, labs, Skill IQ
Profils techniques en upskilling
Coursera
MOOC universitaire / certifs
Certificats reconnus (Google, IBM)
Reconversion, reconnaissance externe
Udemy Business
Catalogue large à la demande
Étendue, fraîcheur, coût
Besoins variés, large population
OpenClassrooms
Certifiant francophone (RNCP)
Titres RNCP, CPF, reconversions
Reconversions IT, financement français
Présentation détaillée des solutions
Pluralsight
Pluralsight est le spécialiste de la formation technologique pour professionnels. Son catalogue couvre en profondeur le cloud, le DevOps, la cybersécurité et le développement, avec un atout distinctif : les labs interactifs (environnements pratiques) et le Skill IQ, une évaluation adaptative qui mesure objectivement le niveau et oriente vers le contenu pertinent. Conçu pour le développement de compétences plus que pour la certification, il s’adresse aux profils techniques (développeurs, ingénieurs cloud, architectes) en montée en compétences, dont il valorise la pratique et la progression mesurée.
Coursera
Coursera mise sur les certifications reconnues, adossées à des universités (Stanford, Yale) et à des grands acteurs (Google, IBM, Meta). Ses parcours structurés, proches du format académique, conviennent à la reconversion et à la reconnaissance externe des compétences – un certificat Google ou IBM pèse dans une candidature. Plusieurs partenariats institutionnels documentés font état d’un retour sur investissement positif. C’est le choix privilégié quand l’objectif est l’obtention d’un titre reconnu, davantage que l’approfondissement technique pur.
Udemy Business
Udemy Business offre l’étendue de catalogue la plus large, avec des milliers de cours couvrant des sujets variés (technique et au-delà) et une grande fraîcheur grâce à un modèle ouvert aux formateurs. Souvent compétitif sur le coût, il convient aux organisations devant former une population nombreuse et diverse sur des besoins hétérogènes. Son revers, fréquemment relevé, est une profondeur et un suivi analytique (reporting, mesure du ROI) plus limités que ceux des plateformes spécialisées – un point à vérifier pour les programmes exigeant un pilotage fin.
OpenClassrooms
OpenClassrooms est l’acteur francophone certifiant de référence, délivrant des titres RNCP reconnus par l’État, éligibles au CPF. Adopté par les organisations françaises pour leurs programmes de reconversion IT et de montée en compétences certifiante, il s’illustre particulièrement dans les plans de transformation de l’emploi (FNE-Formation) et les reconversions financées par les OPCO, où la combinaison RNCP + CPF optimise les budgets formation. C’est l’option la plus adaptée quand la reconnaissance officielle et le financement public sont déterminants.
Comment choisir selon son profil
Le choix dépend du profil à former, de l’objectif et du mode de financement. Quelques repères :
Profils techniques en approfondissement (cloud, DevOps, cyber) : Pluralsight, pour sa profondeur, ses labs et la mesure de niveau (Skill IQ).
Reconversion ou besoin de reconnaissance externe: Coursera, pour ses certificats universitaires et éditeurs reconnus.
Large population aux besoins variés, budget maîtrisé : Udemy Business, pour l’étendue de son catalogue.
Reconversion IT financée (CPF, FNE, OPCO) en France : OpenClassrooms, pour ses titres RNCP éligibles.
Certification sur une technologie précise: les programmes officiels de l’éditeur (AWS, Microsoft, Google), en complément.
Un principe de méthode prime : ces plateformes sont souvent complémentaires. Une stratégie de formation mature combine fréquemment un spécialiste tech pour l’approfondissement, une plateforme certifiante pour la reconnaissance, et les programmes éditeurs pour les certifications technologiques. L’enjeu est de relier chaque besoin (cartographié à l’étape de diagnostic) à la ressource la plus adaptée, plutôt que de tout attendre d’un seul fournisseur.
Deux critères supplémentaires structurent une décision défendable : la capacité de pilotage (suivi de complétion, mesure des compétences acquises, reporting du ROI – point faible de certaines plateformes) et l’éligibilité au financement, déterminante en France. Au-delà de l’outil, rappelons que la formation ne produit de la valeur que si elle s’accompagne de temps dédié et de pratique sur le terrain : la meilleure plateforme reste inerte si les collaborateurs n’ont pas l’espace pour apprendre. Le bon réflexe est de partir des compétences prioritaires à développer, puis de choisir la ou les plateformes qui les couvrent, en testant sur un groupe pilote avant tout déploiement large.
On ne pilote pas ce que l’on ne connaît pas. La première étape consiste à cartographier les compétences réellement présentes dans les équipes : technologies maîtrisées, niveaux d’expertise, certifications, mais aussi appétences et souhaits d’évolution. Cet inventaire, souvent formalisé dans un référentiel de compétences, donne une vision objective du capital humain de la DSI.
Cette cartographie gagne à dépasser le déclaratif. Croiser l’auto-évaluation des collaborateurs avec l’avis des managers et, si possible, des mises en situation concrètes donne une image plus fidèle. L’objectif n’est pas de noter les personnes, mais de disposer d’une base factuelle pour identifier les forces, les fragilités et les compétences critiques détenues par une seule personne (les fameux « points de dépendance » à risque).
Cet exercice révèle aussi les compétences cachées : un collaborateur formé à une technologie qu’il n’utilise pas, une appétence pour un domaine en tension. Dans un contexte de pénurie, ces ressources internes sont précieuses et souvent sous-exploitées. La cartographie est le socle de tous les arbitrages de formation et de mobilité ultérieurs.
Plusieurs référentiels facilitent ce travail. Le cadre européen e-CF (European e-Competence Framework) ou des référentiels sectoriels proposent un langage commun pour décrire les compétences IT, évitant à chaque organisation de réinventer sa propre nomenclature. S’appuyer sur un référentiel reconnu rend la cartographie comparable dans le temps, facilite le dialogue avec les RH et la formation, et structure les parcours d’évolution. L’outillage (logiciels de gestion des compétences, parfois intégrés au SIRH) aide à maintenir cette cartographie vivante plutôt que figée dans un tableur vite obsolète.
Étape 2 : identifier les écarts
Une fois l’existant cartographié, il faut le confronter aux besoins futurs. Cela suppose de définir les compétences dont l’entreprise aura besoin à horizon de un à trois ans, en fonction de sa stratégie : migration cloud, projets IA, exigences de cybersécurité, modernisation applicative. Le rapprochement des deux fait apparaître les écarts de compétences (skill gaps).
Ces écarts se classent selon leur criticité et leur délai. Certains sont urgents et stratégiques (une compétence cloud indispensable à un projet imminent) ; d’autres relèvent d’une montée en compétences progressive. Cette hiérarchisation oriente les priorités de formation et permet d’arbitrer entre développer en interne (upskilling) et recruter en externe – sachant que l’interne est souvent plus rapide et plus fidélisant pour les écarts comblables.
L’analyse des écarts doit aussi tenir compte de l’évolution des métiers. Un collaborateur sur un rôle en déclin (du fait de l’automatisation) gagne à être accompagné vers un domaine en tension, dans la fenêtre de 18 à 24 mois souvent évoquée. Anticiper ces transitions, plutôt que de les subir, transforme un risque en opportunité de reconversion interne.
Cette anticipation suppose une lecture prospective des besoins, pas seulement réactive. Suivre les tendances technologiques (montée de l’IA, du cloud, des exigences de sécurité) et les traduire en besoins de compétences à venir permet de lancer les formations avant que l’écart ne devienne critique. Les organisations les plus matures intègrent cette veille à leur planification stratégique des effectifs (strategic workforce planning), reliant la trajectoire de l’entreprise aux compétences qu’elle devra détenir – un exercice exigeant mais qui évite de subir les pénuries au pire moment.
Étape 3 : construire des parcours de développement
Combler les écarts suppose des parcours de développement adaptés, qui vont bien au-delà de la formation ponctuelle. L’efficacité repose sur la combinaison de plusieurs modalités, selon la logique souvent résumée par le modèle « 70-20-10 » : l’essentiel s’apprend par la pratique, complétée par les interactions et par la formation formelle.
La formation (en ligne, présentiel, bootcamps) apporte les fondamentaux théoriques – les plateformes spécialisées offrent des catalogues riches sur le cloud, la cyber, la data.
Les certifications (AWS, Microsoft, Google, certifications cyber) valident les compétences, motivent les collaborateurs et rassurent clients et employeurs.
Le mentorat et le pair-à-pair transmettent le savoir-faire et la culture, et renforcent les liens d’équipe.
La pratique sur des projets réels, idéalement encadrée, ancre durablement les apprentissages – c’est le levier le plus puissant.
Ces parcours doivent être personnalisés : un même objectif (monter en cloud) n’appelle pas le même chemin selon le point de départ et le mode d’apprentissage de chacun. Donner du temps dédié à la formation, et non l’ajouter à une charge déjà pleine, est une condition de réussite trop souvent négligée.
La dimension collective compte autant que les parcours individuels. Créer une culture d’apprentissage – communautés de pratique, temps d’échange technique, partage des veilles, hackathons internes – diffuse les compétences bien au-delà des formations formelles et renforce l’engagement. Certaines organisations vont jusqu’à bâtir une « académie interne » qui structure l’offre de formation et valorise les experts maison comme formateurs. Cette mutualisation du savoir, peu coûteuse, est l’un des leviers les plus efficaces et les plus durables face à la pénurie.
Étape 4 : fidéliser et mesurer
La montée en compétences est elle-même un puissant levier de fidélisation : offrir des perspectives d’évolution et de développement retient les talents bien plus durablement qu’une simple surenchère salariale. Mais ce cercle vertueux n’est acquis que si l’effort de formation s’accompagne de reconnaissance – évolution de poste, de responsabilités ou de rémunération – faute de quoi on forme des collaborateurs… que les concurrents recruteront.
La démarche doit aussi être pilotée par la mesure. Plusieurs indicateurs permettent d’en évaluer l’efficacité : taux de couverture des compétences critiques, nombre de certifications obtenues, écarts comblés, mobilité interne, mais aussi taux de rétention et satisfaction des équipes. Ces métriques démontrent la valeur de l’investissement et orientent les efforts suivants.
Il importe enfin de mesurer l’impact réel, pas seulement l’activité : non pas « combien d’heures de formation », mais « quelles compétences effectivement acquises et appliquées ». La littérature sur la formation confirme des effets positifs sur les capacités organisationnelles, à condition que l’apprentissage débouche sur la pratique. Faire monter en compétences ses équipes IT n’est donc pas un projet ponctuel mais l’installation d’une culture d’apprentissage continu – la seule réponse durable à un environnement où les compétences évoluent sans cesse. Bien conduite, cette démarche transforme la contrainte de la pénurie en capacité interne et en avantage compétitif.
Toutes les compétences IT ne se valent pas sur le marché : quelques domaines concentrent l’essentiel des tensions et de la demande. Selon les analyses du marché français, le cloud/DevOps et l’IA/data dominent, représentant à eux seuls près de la moitié des tensions de recrutement, devant le management de projet et le développement. Identifier ces domaines aide à orienter les efforts de recrutement comme de formation là où la valeur et la rareté sont les plus fortes.
Le cloud et le DevOps
La migration généralisée vers le cloud (AWS, Azure, Google Cloud) fait du cloud une compétence centrale. Y sont associées les pratiques DevOps – automatisation, intégration et déploiement continus (CI/CD), infrastructure as code, conteneurs et Kubernetes – qui rapprochent développement et exploitation. Ces profils, capables de concevoir et d’opérer des architectures cloud modernes, figurent parmi les plus recherchés.
La cybersécurité
La cybersécurité reste structurellement déficitaire, avec un manque mondial estimé à plusieurs millions de professionnels. La demande porte sur des profils variés : analystes SOC de niveau avancé, pentesters avec dimension conseil, ingénieurs sécurité cloud, experts en gouvernance et conformité. Sous l’effet des réglementations (NIS2, RGPD), une compréhension de base de la sécurité devient même attendue de tous les rôles IT.
La data et l’IA
L’explosion de l’IA et de la data crée une demande forte pour les data engineers, data scientists, ingénieurs machine learning et, désormais, les profils capables de déployer et d’exploiter l’IA générative. La part des offres d’emploi demandant des compétences IA progresse régulièrement, même si le vivier de spécialistes reste étroit.
Le développement et les fondamentaux
Le développement logiciel demeure un socle, même si l’IA transforme le métier. Les compétences en architecture, en qualité de code et en intégration restent essentielles, tout comme la maîtrise des données et des API. Les fondamentaux ne disparaissent pas ; ils se recombinent avec les nouveaux outils.
Des profils qui évoluent sous l’effet de l’IA
L’intelligence artificielle ne se contente pas de créer de nouveaux besoins : elle redessine les métiers existants. Certaines tâches s’automatisent, faisant décliner des rôles, tandis que d’autres montent en valeur. En cybersécurité, par exemple, les outils d’IA traitent désormais une large part des alertes de premier niveau, faisant reculer le métier de simple surveillance de logs au profit de compétences d’analyse plus avancées.
Cette dynamique vaut pour de nombreux profils. Le développeur assisté par l’IA produit plus vite, ce qui déplace la valeur vers l’architecture, la revue critique et la capacité à orchestrer des systèmes. L’administrateur « manuel » cède la place à des profils capables de piloter des solutions automatisées. La constante est claire : la valeur migre de l’exécution vers la conception, le pilotage et le jugement.
Cette évolution impose une logique d’apprentissage continu. Une compétence technique se périme désormais en quelques années, et les collaborateurs sur des métiers en déclin disposent d’une fenêtre courte – de l’ordre de 18 à 24 mois – pour pivoter. La capacité à apprendre devient elle-même une compétence clé, plus durable que la maîtrise d’un outil donné. S’y ajoutent des compétences transverses (soft skills) de plus en plus valorisées : communication, esprit critique, capacité à travailler avec les métiers.
Compétences plutôt que diplômes
Une transformation de fond touche le marché : la primauté croissante des compétences sur les diplômes. Face à la pénurie, les recruteurs examinent de plus en plus les savoir-faire concrets, les projets réalisés et les certifications, plutôt que les seuls titres académiques. Cette approche par compétences (skills-based) élargit le vivier.
Elle ouvre la voie à des parcours alternatifs : bootcamps intensifs, formations en ligne, certifications professionnelles, reconversions. Un profil issu d’une reconversion, doté d’une certification cloud reconnue et de projets concrets, peut désormais être préféré à un diplômé sans expérience pratique. Pour les entreprises, c’est l’occasion d’élargir leurs sources de recrutement et de valoriser la mobilité interne.
Cette logique a une vertu sociale et stratégique : elle ouvre l’IT à des profils plus divers, notamment via les reconversions, à un moment où la diversité des équipes est reconnue comme un facteur de performance et où le vivier traditionnel ne suffit plus. Elle suppose toutefois de savoir évaluer les compétences réelles – par des tests pratiques, des mises en situation, l’examen de réalisations – plutôt que de se fier aux seuls signaux académiques. Cet effort d’évaluation est le prix à payer pour accéder à un vivier élargi.
L’enjeu transversal de la rétention
Identifier les compétences clés ne suffit pas si l’on ne parvient pas à retenir ceux qui les possèdent. La rétention est un enjeu transversal à tous ces domaines, particulièrement aigu en cybersécurité où le turnover et l’épuisement professionnel sont documentés. Dans un marché où les profils qualifiés ont l’embarras du choix, les retenir est aussi stratégique que les recruter.
Les leviers de rétention dépassent le salaire, même si celui-ci compte dans un marché tendu. Les perspectives d’évolution, l’accès à la formation continue, le sens du travail, la qualité du management et les conditions (flexibilité, télétravail) pèsent fortement. Investir dans la montée en compétences de ses équipes est d’ailleurs un puissant facteur de fidélisation : offrir un avenir est souvent plus efficace que surenchérir sur les rémunérations.
La rétention en cybersécurité illustre un enjeu spécifique : la charge mentale et le risque d’épuisement. Les professionnels exposés à une pression constante (alertes, incidents, astreintes) finissent par se lasser, quel que soit leur salaire. Préserver leur engagement suppose d’agir sur les conditions de travail elles-mêmes – automatisation des tâches répétitives, équilibre des charges, reconnaissance – autant que sur la rémunération. Cet exemple rappelle que la rétention est un sujet global, où le bien-être au travail compte autant que les compétences techniques.
Comprendre quelles compétences sont stratégiques, comment les profils évoluent et pourquoi la rétention est centrale constitue le préalable indispensable avant d’aborder la mise en œuvre concrète d’une démarche de montée en compétences, qui relève d’une méthode structurée – de la cartographie des compétences à la construction de parcours de formation.
Une pénurie de talents qui freine la transformation
Le constat est sévère. En France, on dénombrait environ 25 500 postes IT vacants en 2024, un chiffre qui pourrait atteindre 180 000 d’ici 2030 selon certaines projections. Plus de 80 % des entreprises déclarent peiner à recruter des profils qualifiés, et la France figure parmi les pays européens où la tension est la plus forte.
Cette pénurie n’est pas qu’un problème de ressources humaines : elle freine directement l’innovation. Quand les postes critiques restent vacants des mois durant, les projets de transformation numérique prennent du retard, voire s’arrêtent. Les ESN elles-mêmes peinent à honorer la demande : une large majorité déclarent ne pas pouvoir répondre pleinement aux besoins de leurs clients.
Les tensions se concentrent sur quelques domaines clés. Le cloud/DevOps et l’IA/data dominent, représentant près de la moitié des tensions, suivis du management de projet et du développement. La cybersécurité reste structurellement déficitaire, avec un manque mondial estimé à plusieurs millions de professionnels. Ces compétences sont précisément celles dont dépend la compétitivité future.
La géographie aggrave le problème. En France, l’Île-de-France concentre une part majeure des besoins, et la majorité des projets numériques y restent difficiles à pourvoir. Pour attirer des talents internationaux, des dispositifs comme le French Tech Visa facilitent le recrutement à l’étranger, mais ils ne suffisent pas à combler un déficit structurel : la concurrence mondiale pour ces mêmes profils est féroce, et les pays voisins (Allemagne, Portugal, Grèce) connaissent des tensions comparables.
Un marché qui se transforme en profondeur
Au-delà du volume, c’est la nature des compétences qui évolue rapidement, redéfinissant la pénurie elle-même. Plusieurs observateurs parlent désormais d’un glissement « du déficit de talents à la crise des compétences » : le problème n’est plus seulement de trouver des candidats, mais de disposer des bonnes compétences, à jour des technologies actuelles.
L’intelligence artificielle accélère cette mutation. Elle automatise certaines tâches – par exemple le traitement des alertes de sécurité de premier niveau – faisant décliner certains métiers tandis qu’elle en valorise d’autres, à plus forte valeur ajoutée. Les profils recherchés sont ceux capables de piloter ces outils, pas seulement de les exécuter. Pour les collaborateurs sur des métiers en déclin, la fenêtre pour pivoter est courte – de l’ordre de 18 à 24 mois.
Autre évolution majeure : la primauté des compétences sur les diplômes. Les recruteurs examinent de plus en plus les savoir-faire concrets et les projets réalisés plutôt que les seuls titres, ouvrant la voie aux bootcamps, aux certifications et à la formation alternative. Cette logique élargit le vivier potentiel – à condition de savoir évaluer et développer les compétences réelles.
Pourquoi le sujet relève de la stratégie
Face à cette tension, le réflexe du seul recrutement externe ne suffit plus : tout le monde se dispute les mêmes profils rares, ce qui fait grimper les salaires sans résoudre le problème de fond. Les organisations qui s’en sortent le mieux misent sur une approche complémentaire – la montée en compétences (upskilling) et la reconversion (reskilling) de leurs équipes existantes.
Cette approche présente un double avantage. Elle fidélise les talents actuels – la formation et les perspectives d’évolution figurent parmi les premiers facteurs de rétention, dans un marché où les professionnels qualifiés ont l’embarras du choix. Et elle comble les écarts plus vite et à moindre coût qu’un recrutement externe incertain, en s’appuyant sur des collaborateurs qui connaissent déjà l’entreprise.
Cela ne signifie pas renoncer au recrutement, mais le compléter par d’autres leviers : mobilité interne, reconversions, recours ponctuel à des freelances pour des compétences pointues, partenariats avec des écoles. La diversité des sources est elle-même une réponse à la pénurie : une organisation qui ne mise que sur le recrutement externe de profils seniors se condamne à la surenchère, là où une stratégie combinant formation, mobilité et sourcing élargi sécurise durablement ses compétences.
La gestion des talents devient ainsi un avantage concurrentiel durable. Une organisation capable d’attirer, de développer et de retenir ses compétences IT avance plus vite que ses concurrents bloqués par les postes vacants. Le sujet sort du périmètre RH pour devenir une priorité de la DSI et de la direction générale, indissociable de la capacité à se transformer.
Par où commencer
Engager une démarche de gestion des talents IT ne suppose pas une refonte immédiate. Quelques principes guident le démarrage :
Cartographier les compétences présentes et celles dont l’entreprise aura besoin, pour objectiver les écarts plutôt que de réagir dans l’urgence.
Investir dans l’upskilling sur les domaines en tension (cloud, cybersécurité, IA, data), souvent plus rapide et plus fidélisant qu’un recrutement.
Raisonner compétences, pas diplômes: ouvrir le vivier aux reconversions, bootcamps et profils atypiques évalués sur leurs réalisations.
Soigner la rétention: parcours d’évolution, sens, conditions de travail – retenir coûte moins cher que remplacer.
L’enjeu pour un dirigeant n’est pas de gagner la guerre des salaires, mais de bâtir une capacité interne à développer ses talents. Dans un contexte où les compétences évoluent plus vite que jamais et où le recrutement externe atteint ses limites, l’upskilling et la fidélisation deviennent le moyen le plus sûr de disposer des compétences nécessaires. Faire de la gestion des talents IT un sujet stratégique, c’est transformer une pénurie subie en avantage construit.
Cette approche suppose un changement de posture managériale. Plutôt que de considérer la formation comme un coût ou un risque (« je forme un collaborateur qui partira »), les organisations gagnantes y voient un investissement et un facteur d’attractivité. Le raisonnement s’inverse : ce n’est pas former qui fait partir, c’est ne pas former. Offrir des perspectives de développement, valoriser la progression et reconnaître les compétences acquises crée un cercle vertueux où les talents trouvent en interne ce qu’ils iraient chercher ailleurs. La gestion des talents devient ainsi indissociable de la culture et du projet d’entreprise.
La coopérative Atol annonce la nomination de Stéphane Deschamps au poste de Directeur des Systèmes d’Information Groupe. Il intègre simultanément le Comité Exécutif d’Atol.
Cette nomination s’inscrit directement dans le cadre de Cooper’ATOL 2030, le plan stratégique de la coopérative visant 600 M€ de chiffre d’affaires et 1 000 points de vente à horizon 2030.
Stéphane Deschamps apporte plus de 25 ans d’expérience dans la transformation numérique des entreprises. Ingénieur informatique diplômé de l’ISTY, il a d’abord forgé son expertise data et marketing digital pendant plus de onze ans chez Bouygues Télécom, où il a piloté des projets d’envergure au service de la relation client et de la performance commerciale.
Le digital au cœur de Cooper’ATOL 2030
En 2017, il rejoint ensuite le groupe Provalliance comme Directeur Digital et Systèmes d’Information. Pendant 9 ans, il y conduit la transformation numérique d’un réseau de plus de 3 000 points de vente. Ce modèle de distribution, avec ses enjeux de performance locale et de cohérence des outils à l’échelle d’un réseau, est directement comparable à celui d’Atol. Entre les deux, il a également accompagné la transformation digitale de la FFF en cabinet de conseil.
Dans le cadre du plan stratégique, le digital est identifié comme levier de compétitivité collective pour les 800 opticiens indépendants du réseau Atol. Trois axes sont prioritaires : la simplification du back-office via l’intelligence artificielle, la performance omnicanale des magasins et l’innovation technologique au service de la vision et de l’audition.
Après deux ans de tâtonnements, l’IA franchit une nouvelle étape. Malt l’affirme dans son étude « Malt Tech Trends 2026 » (1) : nous sommes entrés dans l’ère de l’opérationnalisation.
Ce changement de paradigme se lit d’abord dans les chiffres. L’IA est désormais la deuxième compétence la plus demandée, toutes catégories confondues. Elle s’invite aussi dans 22 % des briefs non techniques dans les domaines du marketing, du design et du conseil en management.
En 2023, 70 % des projets IA étaient concentrés dans les métiers de la data. En 2026, en revanche, 65 % de la demande concerne des profils d’ingénierie logicielle. La révolution a donc quitté les labs pour irriguer l’ensemble du stack.
Des assistants aux agents : la mutation la plus spectaculaire
L’enseignement le plus frappant du rapport tient en un chiffre. La demande pour les compétences en agents IA a été multipliée par 60 en un an. Les recherches associées, elles, ont été multipliées par 26. On passe ainsi d’une IA qui répond à des requêtes à une IA qui exécute des tâches. De manière autonome, en chaînant des étapes, en interagissant avec des environnements complexes.
En 2024, la compétence phare était le RAG (Retrieval Augmented Generation). Elle permettait d’ancrer les LLM dans les données propres à chaque organisation. Cette brique reste solide : sa demande a progressé de 129 %. Elle s’est également standardisée comme composant de base des architectures agentiques. Toutefois, elle a été détrônée sur le quadrant Malt par les agents IA.
Du côté des frameworks d’orchestration, LangChain conserve 75 % de part de marché. Néanmoins, il recule de 16 points en un an. L’écosystème se fragmente en parallèle. LangGraph, CrewAI et LlamaIndex gagnent du terrain. Aucun standard ne s’impose encore clairement. Cette fragmentation indique que le marché est toujours en phase d’exploration architecturale.
La recomposition des compétences
Le rapport documente un recul net des compétences jadis dominantes. La part des profils mettant en avant JavaScript, Python ou Java a reculé de 20 à 30 % en un an. Cela ne signifie pas que ces technologies disparaissent. Cela indique plutôt que les freelances repositionnent activement leurs profils vers des expertises plus différenciantes.
En 2024, près de 40 % des nouveaux freelances tech déclaraient JavaScript à leur inscription. Ce taux est tombé sous les 20 % en 2025. Dans le même temps, la part de ceux déclarant l’IA comme compétence principale a plus que triplé. Pour autant, WordPress reste la compétence la plus demandée en volume absolu. Python, lui, demeure le langage roi de la GenAI.
Les outils d’automatisation des workflows connaissent une croissance spectaculaire. n8n en est l’exemple le plus éloquent. Ses projets sur Malt ont bondi de 1 390 %. Il atteint ainsi un volume comparable à celui de Java. Fait révélateur : 71 % de ses utilisateurs sont des profils techniques seniors. Ils y voient notamment un moyen de contourner les goulots d’étranglement traditionnels. En outre, 82 % de la demande provient d’entreprises de moins de 50 employés.
Zapier et Make complètent le podium de cette catégorie. Les cas d’usage sont variés : automatisation CRM et marketing (35 %), intégration d’agents IA (25 %), connecteurs API (15 %) et pipelines de données (15 %). Les bénéfices cités sont multiples : gain de temps (80 % des cas), réduction des coûts (60 %) et scalabilité (50 %).
L’appellation « low-code » reste en partie trompeuse pour des outils comme n8n. En réalité, la valeur de ces plateformes ne réside pas dans l’absence de compétences techniques. Elle tient plutôt à la réduction de la charge cognitive pesant sur les ingénieurs. Moins de temps passé à déchiffrer des décisions passées, donc. Plus de temps consacré aux actions de demain.
Vers un profil hybride : l’orchestrator mindset
Cette transformation génère un nouveau profil très valorisé sur le marché : le « super-connecteur ». Il allie une expertise métier approfondie à une maîtrise technique de l’automatisation. Ces profils ne conçoivent plus seulement des prototypes. Ils déploient désormais des agents IA autonomes capables d’exécuter des workflows opérationnels complets. La valeur ne réside plus dans l’écriture de code. Elle réside dans la capacité à piloter des systèmes intelligents.
Selon la CTO de Malt, Claire Lebarz, l’avantage concurrentiel ne repose plus sur la taille des équipes d’ingénierie. Il ne repose pas non plus sur la maturité du stack. Il repose en revanche sur ce qu’elle nomme l' »intelligence liquidity ». C’est-à-dire la capacité à mobiliser, au bon moment, la combinaison optimale entre automatisation IA et expertise humaine.
(1)Malt Tech Trends 2026 — Analyse des comportements de plus d’un million de freelances et 90 000 entreprises clientes sur la plateforme Malt, couvrant l’UE, le Royaume-Uni et le Moyen-Orient. Données 2025 comparées à 2024.
Mister IA, cabinet spécialisé dans le conseil et la formation en IA générative, lève 10 millions €.
Les fonds serviront à recruter une cinquantaine de consultants supplémentaires dans les douze prochains mois, sur des profils de consultants IA, formateurs et experts en déploiement.
Le cabinet dit également étudier des opportunités de croissance externe en Europe, avec l’ambition affichée de s’imposer comme le leader européen du secteur.
Créée il y a trois ans, Mister IA revendique 120 collaborateurs, 1 000 clients B2B et 15 millions € de revenus. Sa croissance repose principalement sur la recommandation client. Mister IA est notamment présent sur des cohortes métiers où le bouche-à-oreille fonctionne bien (experts-comptables, notaires, syndics de copropriété, bailleurs sociaux) et revendique le leadership en France, avec plus de 5 000 journées dispensées
Parmi les clients figurent Vinci, Mercedes, Clarins, Thales, Groupama ou encore la Fédération Française de Football, mais aussi des acteurs publics comme l’Armée de Terre et diverses collectivités locales.
Outre. la formation et le conseil, Mister IA déploie des agents IA directement dans les workflows clients sur le modèle « forward deployed engineers » adopté par les grands éditeurs de LLM comme OpenAI ou Anthropic
Momentum Invest mène le tour, accompagné de 199 Ventures. Les deux fondateurs, Vincent et Martin Pavanello, conservent la majorité du capital.
Pendant trois ans, les entreprises ont cru que l’avantage concurrentiel viendrait du choix du bon outil IA. Elles avaient tort. Maintenant que les modèles se valent tous, la seule vraie différence réside dans ce que les humains savent en faire.
Pourtant passé inaperçu, France Compétences a inscrit le Product Builder parmi ses six métiers émergents en forte évolution dès décembre 2023… un coup d’avance ?
La convergence des modèles a tué l’avantage compétitif par l’outil
Les entreprises qui ont fondé leur stratégie sur l’acquisition du « meilleur » modèle ont manqué la vraie question. Les performances des modèles d’intelligence artificielle convergent désormais de manière spectaculaire.
Selon le rapport AI Index 2025 de l’Université de Stanford, l’écart de performance entre le meilleur modèle du marché et le dixième n’est plus que de 5,4%, contre 11,9% l’année précédente. Plus frappant encore, l’écart entre les deux modèles les plus performants au monde s’est réduit à 0,7%. La banalisation touche tous les segments : les modèles open-source ont rattrapé les modèles propriétaires : l’écart n’est plus que de 1,7 % sur les benchmarks de référence.
ChatGPT, Claude ou Mistral produisent aujourd’hui des résultats hautement comparables pour 90% des usages professionnels courants. Rédiger un brief, analyser un contrat, synthétiser une réunion : aucun outil ne se distingue fondamentalement.
Savoir utiliser l’IA ne suffit plus : il faut savoir construire avec
Puisque l’outil ne fait plus la différence, le véritable levier de compétitivité réside dans la capacité à intégrer l’IA aux processus métiers grâce à un métier émergent. Le consensus sur la nécessité de “former à l’IA” cache un désaccord fondamental sur ce que cela recouvre.
Entre l’utilisateur lambda de ChatGPT, et le data scientist traditionnel, il existe un troisième profil, encore largement sous-produit par le système de formation : le Product Builder.
Ce professionnel est capable d’assembler des outils no-code et des API d’intelligence artificielle pour créer des applications fonctionnelles, structurer des bases de données et automatiser des processus complexes de bout en bout, sans écrire une seule ligne de code classique.
Le signal est sans ambiguïté : selon Gartner, trois applications sur quatre développées en entreprise seront construites sans code d’ici 2026 – ce profil n’est pas une niche, c’est la direction que prend l’ensemble du secteur.
Un profil largement sous-produit par le système de formation
Les entreprises se retrouvent aujourd’hui prises en étau. D’un côté, les formations technologiques classiques sont trop longues et trop spécialisées pour répondre à l’urgence : le pays manque de data scientists et d’ingénieurs IA, et ces filières ne se construisent pas en quelques mois. De l’autre, les formations IA proposées aux salariés s’en tiennent généralement à de courtes sessions de sensibilisation sur l’utilisation de prompts.
Le MEDEF, dans son rapport de propositions publié en 2025, alerte directement sur ce manque de compétences : l’organisation patronale estime qu’il faut former 300 000 Français à l’IA chaque année pour maintenir la compétitivité des entreprises françaises. Or les filières dédiées à l’IA ne forment aujourd’hui qu’environ 17 000 étudiants par an.
La reconversion professionnelle : le seul vecteur sérieux pour former des Product Builders en volume
Devenir Product Builder ne s’improvise pas en un week-end. C’est un métier à part entière qui exige une logique produit, une vision métier et une maîtrise technique des flux de données et d’automatisation. Les formations sérieuses pour ce type de profil nécessitent entre trois et huit mois de pratique intensive. Ni des formations courtes, ni des modules e-learning ne produisent ce niveau de maîtrise.
C’est précisément en cela que la reconversion professionnelle est un levier de transformation de masse. La nouvelle « période de reconversion », entrée en vigueur en février 2026, simplifie significativement les démarches pour les salariés souhaitant changer de métier tout en conservant leur poste pendant la formation. Le dispositif est désormais ouvert à l’ensemble des salariés, sans critère d’âge ni de qualification. Des opérateurs comme Transitions Pro s’emparent déjà du sujet avec des projets dédiés comme « Compétences IA », démontrant que les dispositifs de financement – CPF, Opco, aides régionales – sont prêts à soutenir cette transition.
L’enjeu n’est pas tant de “former tout le monde à l’IA” que de savoir créer des trajectoires de reconversion vers les métiers qui industrialisent l’usage de l’IA. La convergence des modèles n’a pas mis fin à la compétition. Elle l’a déplacée : de la technologie vers les compétences, des outils vers les professionnels capables de les orchestrer. Les entreprises qui l’auront compris les premières auront un avantage structurel sur celles qui continuent de chercher leur différenciateur dans les licences auxquelles elles souscrivent.
L’intelligence artificielle s’est silencieusement installée dans les pratiques des candidats français. C’est l’un des enseignements les plus marquants de la 6ème édition du baromètre « Ce que veulent les candidats » de Robert Half, publiée en avril 2026 et réalisée auprès d’un échantillon représentatif de 1 000 salariés français.
1 actif sur 2 utilise l’IA dans sa recherche d’emploi
Les chiffres sont sans ambiguïté : 46 % des actifs déclarent utiliser « assez » ou « très » régulièrement des outils d’IA dans le cadre de leur recherche d’emploi. Une adoption qui cache de profondes disparités selon le genre et la tranche d’âge : les hommes sont 58 % à y recourir régulièrement, contre seulement 33 % des femmes. Chez les 18-34 ans, le taux grimpe à 61 %, confirmant que l’IA est d’ores et déjà un réflexe pour la jeune génération de candidats.
Par ailleurs, les outils d’IA apparaissent comme le 8ème canal de recherche d’emploi au global, utilisés par 20 % des personnes en recherche active, juste derrière les cabinets de recrutement (24 %). Mais là encore, le clivage générationnel est net : presque 1 jeune actif sur 4 (18-34 ans) utilise l’IA pour chercher un emploi, ce qui en fait une pratique déjà mainstream dans cette tranche d’âge.
Le CV en tête, mais pas seulement
Quand on demande aux actifs à quoi ils utilisent concrètement l’IA dans leur recherche d’emploi, la palette des usages est plus large qu’on pourrait le supposer. Améliorer son CV reste le premier usage (59 %), suivi de la création de versions personnalisées de CV ou de lettres de motivation (45 %). Mais l’IA sert aussi à s’entraîner aux entretiens (40 %), à vérifier la réputation d’une entreprise (39 %), à identifier les mots-clés à insérer dans une candidature (31 %), ou encore à rechercher des informations sur le leadership ou l’organisation cible (30 %).
Les usages les plus avancés, et sans doute les plus sensibles pour les recruteurs, concernent la possibilité de répondre aux questions du recruteur pendant les entretiens (29 %) ou de traiter les tests techniques demandés lors des processus de sélection (25 %). Des pratiques qui soulèvent des questions inédites sur l’authenticité des candidatures et la fiabilité des évaluations.
L’IA, compétence n°1 à acquérir
L’appétit pour l’IA ne s’arrête pas à la recherche d’emploi. Interrogés sur les compétences qu’ils souhaitent développer dans les 12 prochains mois, les salariés français placent l’IA en tête de liste à 45 %, devant les hard skills techniques (30 %), les soft skills (27 %) ou les compétences managériales (20 %). Un signal fort adressé aux entreprises et aux recruteurs : la maîtrise des outils d’IA est désormais perçue comme un levier de progression professionnelle prioritaire.
Une perception de l’impact encore incertaine
Si les actifs s’emparent des outils d’IA, leur rapport à l’impact de cette technologie sur leur emploi reste ambigu. Seulement 37 % estiment que l’IA influencera leur emploi positivement dans les cinq prochaines années, 21 % anticipent un impact négatif, et 42 % déclarent ne pas savoir. Un niveau d’incertitude stable depuis 2024 et 2025. Les plus optimistes sont sans surprise les 18-34 ans (54 % d’avis positifs) et les hommes (50 %), tandis que les femmes et les seniors affichent une perception nettement plus prudente.
Ce que les recruteurs doivent en retenir
Pour les entreprises et leurs équipes RH, ces données dessinent un marché du recrutement en pleine transformation. D’un côté, des candidats de plus en plus équipés technologiquement, capables de produire des candidatures plus travaillées mais aussi moins différenciantes. De l’autre, une attente forte de transparence et de clarté dans les processus de sélection : selon la même étude, 69 % des actifs jugent qu’une description claire du poste et de ses missions est le critère le plus important lors d’un processus de recrutement ; en hausse de 7 points par rapport à 2025.
L’IA redéfinit les règles du jeu côté candidats. Aux recruteurs de revoir leurs propres pratiques en conséquence.
Palo Alto Networks annonce la nomination de Sandrine Tarnaud au poste de Directrice générale France. Cette nomination vise à renforcer l’équipe dirigeante de l‘entreprise en France, marché qu’elle considère comme stratégique en Europe.
Forte de plus de vingt ans d’expérience dans le secteur technologique, Sandrine Tarnaud a construit son parcours au sein de plusieurs acteurs majeurs de l’écosystème IT.
Elle débute chez CA Technologies, où elle développe une expertise commerciale et grands comptes, avant de rejoindre VMware. Elle prend ensuite la direction France de Cloudera, avec un périmètre centré sur les enjeux data, analytics et big data. Elle rejoint ensuite Microsoft, où elle pilote les offres Data & IA et accompagne de grandes organisations dans leurs projets de transformation cloud et intelligence artificielle.
Dans ses nouvelles fonctions, elle sera responsable du développement de l’activité de Palo Alto Networks sur le marché français, auprès des entreprises privées comme des organisations publiques. Elle reporte à Etienne Bonhomme, Vice-président EMEA Next Generation Security.
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