Selon le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, 1,1 milliard d’emplois pourraient être transformés par la technologie au cours de la prochaine décennie, et 86 % des entreprises seront impactées par l’IA et le traitement de l’information d’ici 2030.

À mesure que l’IA s’intègre dans la transformation des services, l’automatisation avancée et l’ingénierie des produits, la plupart des métiers peuvent désormais être décomposés en tâches automatisables et en tâches relevant du jugement humain. Rendre cette distinction explicite est devenu un impératif, c’est la condition pour que le travail humain gagne en valeur, au lieu d’être marginalisé.

Pour les dirigeants européens, le défi n’est plus de savoir si ’IA doit être adoptée, mais comment accélérer son déploiement sans désorganiser l’entreprise ni diluer les responsabilités. Les organisations les plus performantes convergent aujourd’hui vers une approche disciplinée, qui consiste à concentrer leurs efforts sur un nombre limité de missions IA, directement reliées à des résultats business mesurables, soutenues par des fondations technologiques solides et des partenariats d’écosystème.

Dans ce contexte, alors que l’Europe cherche à concilier accélération de l’IA et souveraineté technologique, l’Irlande offre un point de comparaison particulièrement éclairant.

En deux décennies, le pays s’est imposé comme l’un des principaux hubs mondiaux de l’IA, des semi-conducteurs, et des infrastructures numériques critiques, accueillant aujourd’hui plus de 1 800 entreprises internationales. Cette trajectoire apporte des enseignements concrets sur la transformation du travail à l’ère de l’IA.

Des missions IA conçues pour transformer le travail

En Irlande, le passage de l’expérimentation au déploiement à grande échelle s’appuie sur des missions IA clairement définies, telles que la réduction des délais de production, l’amélioration de la satisfaction client, l’optimisation des processus financiers ou l’accélération de l’ingénierie produit, notamment dans les secteurs du medtech, des services financiers ou des technologies avancées.

Ces missions sont de plus en plus IA-led by design. Chacune est portée par un sponsor business senior, avec une responsabilité partagée entre directions métier, technologie, risques et ressources humaines.

Cette gouvernance collective permet d’intégrer dès l’origine les enjeux de sécurité, d’éthique et de compétences, tout en garantissant une mise en production régulière des solutions. Les bénéfices sont rendus visibles pour les équipes concernées, favorisant l’appropriation et l’évolution des rôles plutôt que la résistance au changement.

Redéfinir les rôles plutôt que de les supprimer

Le World Economic Forum a souligné la montée en puissance de nouveaux profils, ingénieurs IA, spécialistes de la donnée, architectes de solutions orientées métier, parallèlement à un besoin durable en leadership, pensée analytique et compétences socio-émotionnelles.

L’IA ne supprime pas le travail, elle en redéfinit le contenu.

L’Irlande a fait de cette transition un axe stratégique, avec une approche nationale coordonnée associant universités, industrie et pouvoirs publics. Programmes spécialisés, initiatives comme Digital Skillnet, académies de l’IA et centres de recherche appliquée forment chaque année des milliers de professionnels au machine learning, à la data science, à la cybersécurité et au calcul haute performance.

L’objectif est clair : permettre aux talents d’évoluer avec l’IA, et non d’être remplacés par elle.

Vers de nouveaux modèles organisationnels et d’ecosystèmes

Enfin, l’IA transforme aussi la manière dont les organisations travaillent avec leurs partenaires. Elle n’est plus une juxtaposition d’outils isolés, mais un ensemble de plateformes coordonnées, telles que le cloud, la data, le hardware, et les logiciels et solutions sectorielles, conçues pour être répétables et scalables.

Les modèles opérationnels alignés sur ces écosystèmes permettent aux équipes de collaborer au-delà des frontières organisationnelles et d’accélérer le passage de l’idée à l’impact. Cette logique d’écosystème, déjà à l’œuvre en Irlande, constitue un levier clé pour renforcer la compétitivité européenne.

Pour l’Europe, l’enjeu est désormais de transformer l’IA en un moteur de performance durable, de qualité du travail et d’attractivité des talents. Le renforcement des coopérations entre États membres, notamment entre la France et l’Irlande, sera déterminant pour construire un futur du travail innovant, responsable et centré sur l’humain

* Anne-Marie Tierney-Leroux est Technology Divisional Manager chez IDA Ireland

The post IA, compétences et compétitivité : ce que l’expérience irlandaise dit de l’avenir du travail en Europe appeared first on Silicon.fr.

Yannis Daubin est le nouveau vice-président de Google Cloud pour la région sud EMEA.

Basé à Paris, il est notamment chargé de piloter la croissance, le développement commercial et les opérations de hyperscaler  pour le Benelux, la France, la péninsule ibérique, Israël et l’Italie.

Avant de rejoindre Google Cloud, Yannis Daubin était vice-président pour l’Europe du Sud, Israël, le Moyen-Orient et l’Afrique chez Databricks. Il avait été nommé à ce poste en 2023, dans le cadre de l’expansion de la plateforme de données et d’IA en Israël.

Son parcours comprend également des fonctions de direction commerciale chez ServiceNow, Salesforce et Oracle. Selon les informations de son profil LinkedIn, il a notamment dirigé les activités de ServiceNow en France entre 2021 et 2023, après près de neuf années chez Salesforce.

Diplômé de La Sorbonne et de l’INSEAD, il est âgé de 42 ans.

The post Yannis Daubin, nouveau patron de Google Cloud pour l’Europe du sud appeared first on Silicon.fr.

Keyrus nomme Nicolas Bouffard au poste de Directeur Général France.

Rattaché à Marc Stukkens, Directeur Général du Groupe Keyrus, il prend la responsabilité des activités françaises du groupe, qui réunissent près de 600 collaborateurs autour de quatre domaines : Data & AI, Business Transformation, Software Engineering et Cybersecurity.

Diplômé de l’EPITA et de la Cranfield School of Management, Nicolas Bouffard totalise plus de vingt ans d’expérience dans la technologie et le conseil. Il a occupé des fonctions commerciales et managériales chez Oracle et SAP, avant de diriger les activités franciliennes d’Akkodis, puis les activités Cloud en France de Devoteam, sur les écosystèmes Microsoft, AWS et Google.

Sa feuille de route s’articule autour de quatre priorités : accélérer une croissance rentable, renforcer le go-to-market sectoriel et les grands comptes, transformer les offres et les compétences à l’ère de l’IA, et construire un modèle unifié, « One Keyrus France ». Cette nomination s’inscrit dans la stratégie du groupe « Architect of Intelligence », qui ambitionne de faire de Keyrus France le premier terrain d’application de cette vision.

« Avec Nicolas, nous voulons accélérer : passer de la Data à l’Intelligence, de l’expertise à l’orchestration, et progressivement de plusieurs Keyrus à One Keyrus », commente Éric Cohen, Fondateur et Président Exécutif de Keyrus.

The post Keyrus nomme Nicolas Bouffard Directeur Général France appeared first on Silicon.fr.

C’est un ajustement discret, qui ne passe pas par les licenciements.

Depuis la fin de 2022, les entreprises françaises recrutent moins de jeunes en CDI dans les métiers où l’IA générative peut le plus facilement faire le travail.

C’est ce qui ressort d’une étude conjointe de la Banque de France et du Laboratoire de l’innovation et du futur du travail de HEC, coordonnée par l’économiste Antonin Bergeaud.

Les chercheurs ont d’abord classé les métiers selon leur exposition potentielle à l’IA. Pour cela, ils ont soumis à un modèle de langage les savoir-faire du répertoire des métiers de France Travail, qui décrit plus de 1 500 professions.

Le modèle devait évaluer dans quelle mesure l’IA peut les réaliser ou les assister en tenant compte de ce qui freine la substitution : expertise tacite, présence physique, interactions humaines. Cet indice mesure donc une capacité technique, et non un usage réel. Il est néanmoins fortement corrélé aux données d’usage observé issues de Google.

Les auteurs ont ensuite confronté cet indice aux déclarations administratives de mouvements de main-d’œuvre.

Chez les 21-29 ans, les embauches en CDI dans dans les 20 % de métiers les plus exposés (quintile)  se situaient en mars 2026 à environ 28 % sous leur niveau de novembre 2022.

Dans les 20 % les moins exposés, la baisse n’est que d’environ 8 %.

Tous contrats confondus, les embauches de jeunes reculent de 22,1 % dans les métiers les plus exposés et progressent de 1 % dans les moins exposés.

L’effet s’atténue avec l’âge. Il est réduit chez les 30-49 ans et presque inexistant à partir de 50 ans. Les juniors encaissent donc l’essentiel du choc : chez les jeunes développeurs et ingénieurs informatiques, les embauches en CDI sont environ 42 % sous leur niveau de fin 2022.

Moins d’entrées, moins de sorties

Le phénomène ne se traduit pas par un report vers les CDD, qui reculent eux aussi.

Les jeunes quittent aussi moins souvent leur poste. Chez les 21-29 ans, les fins de contrat en CDI sont environ 23 % moins nombreuses en mars 2026 qu’en novembre 2022 dans les métiers les plus exposés à l’IA, contre 6 % de moins dans les métiers les moins exposés. Les salariés restent donc plus longtemps en poste et les équipes se renouvellent plus lentement. Dans les métiers les plus exposés, les embauches baissent toutefois plus que les départs (environ 28 % contre 23 %) : il entre proportionnellement moins de jeunes qu’il n’en sort.

Les auteurs avancent une explication. Une entreprise qui confie à l’IA une partie des tâches des débutants n’a pas besoin de licencier ; il lui suffit de recruter moins et de ne pas remplacer certains départs.

Cette marge de manœuvre est d’autant plus pertinente en France que la rupture d’un CDI y est plus encadrée que dans plusieurs autres pays. Selon Antonin Bergeaud, l’IA excelle dans les tâches faciles à codifier et laissant peu d’autonomie, ce qui correspond aux postes d’entrée. Les employeurs, estime-t-il, évitent de recruter sur des métiers qui pourraient disparaître, sans pour autant se séparer de salariés dont l’expertise pourrait servir.

Le constat est cohérent avec ce que disent les DRH.

Selon une enquête de l’Association nationale des DRH menée en septembre auprès de 220 professionnels, un quart des entreprises interrogées ont réduit ou envisagent de réduire leurs recrutements de jeunes. Un tiers observe un changement dans les missions confiées aux stagiaires, alternants et jeunes recrues, et 9 % font état d’une baisse significative des tâches d’exécution. .

L’adoption déclarée, un signal plus ambigu

La Banque de France a aussi apparié ses données avec son enquête de conjoncture, ce qui permet de suivre environ 6 000 entreprises, dont près de 600 déclarent un usage intensif de l’IA début 2026.

Leurs embauches de 21-29 ans en CDI ont évolué moins favorablement depuis fin 2022 que celles des autres entreprises, et l’écart est beaucoup moins net chez les plus âgés. Leur emploi total ne diverge pas de façon statistiquement nette. L’ajustement porte donc sur le rythme et la composition des recrutements, pas sur une contraction visible des effectifs.

Ce que l’étude ne prouve pas

Les auteurs eux-mêmes invitent à la prudence.

D’autres forces ont frappé les mêmes emplois comme le resserrement monétaire et la correction post-Covid du secteur technologique qui pèsent sur les embauches depuis 2022.

Le télétravail, qui aurait aussi un effet négatif sur le recrutement des juniors, concerne largement les mêmes catégories d’emplois. Ces facteurs ne sont pas forcément concurrents de l’IA car ils peuvent avoir agi ensemble sur les mêmes entreprises.

L’enquête ne mesure par ailleurs l’intensité d’usage qu’au début de 2026, alors que les écarts de recrutement sont apparus plusieurs trimestres plus tôt.

Les entreprises utilisatrices intensives recrutaient déjà, avant ChatGPT, dans des métiers plus exposés, même à secteur donné. L’adoption n’est donc pas distribuée au hasard. La comparaison établit une association mais ne permet pas encore d’isoler l’effet propre de l’IA de la sélection des entreprises qui l’adoptent.

The post En France, l’IA générative fermerait d’abord la porte aux débutants appeared first on Silicon.fr.

Stormshield change de CEO.

Christophe Canguilhem succédera à Pierre-Yves Hentzen à compter du 1er janvier 2027. Cette phase de transition de trois mois lui permettra de travailler aux côtés du dirigeant sortant, qui garde son poste jusque là.

Le futur CEO revendique 25 ans d’expérience dans l’aéronautique et la défense. Il a passé près de vingt ans chez Airbus sur des programmes d’hélicoptères, avant d’être nommé en 2022 à la tête de Survey Copter, filiale d’Airbus Hélicoptères spécialisée dans les systèmes de drones tactiques légers. Son parcours, en revanche, ne comporte pas d’expérience affichée dans la cybersécurité.

Sa mission sera de poursuivre le développement de Stormshield en France et à l’international et renforcer son positionnement d’acteur européen de confiance. Il promet de consolider la place de l’éditeur dans la cybersécurité souveraine européenne.

Pierre-Yves Hentzen, président de Stormshield depuis 2017, prendra à la même date de nouvelles fonctions au sein du groupe Airbus, dans le cadre du développement de ses activités de cybersécurité.

The post Christophe Canguilhem, nouveau CEO de Stormshield appeared first on Silicon.fr.

Longtemps, envoyer une candidature avait un certain coût : du temps, de la réflexion et un minimum d’effort. L’IA générative a fait disparaître cette friction, et les recruteurs en paient désormais le prix.

Dans une récente enquête, le cabinet Robert Half indique que 67 % des responsables du recrutement français constatent un allongement des délais d’embauche à cause des candidatures produites avec l’IA.

Le problème n’est pas seulement le volume.

Selon l’étude, réalisée auprès de 1 000 salariés et de 500 responsables du recrutement en France, 36 % des recruteurs peinent à distinguer un CV généré par l’IA d’un CV authentique. Et 22 % observent une hausse des candidatures non qualifiées. Cette uniformisation rend l’évaluation plus lente, donc plus coûteuse, pour des employeurs déjà sous pression.

Les recruteurs adaptent leurs méthodes.

Un quart d’entre eux (24 %) disent avoir besoin d’entretiens en personne ou d’étapes supplémentaires pour valider compétences et expérience. Un sur cinq environ (18 %) consacre davantage de temps à la vérification des références, avec l’accord du candidat.

L’entretien, de préférence en présentiel, redevient l’épreuve décisive, y compris pour juger des compétences relationnelles comme la communication.

Des candidats devenus utilisateurs intensifs

Côté candidats, l’usage est installé.

43 % des professionnels interrogés recourent à l’IA pour retravailler leur CV et 40 % pour préparer leurs réponses en entretien. Ils sont aussi un tiers (33 %) à s’en servir pour se documenter sur les entreprises, 32 % pour repérer les mots-clés d’une offre et 31 % pour personnaliser CV et lettres de motivation.

Robert Half ne plaide pas pour l’abstinence. Sa recommandation est d’ utiliser l’IA comme outil de préparation mais pas comme substitut à sa propre expertise

« À mesure que les candidatures deviennent plus faciles à créer et à optimiser, les entretiens et les tests pratiques prennent une nouvelle importance pour vérifier ce qu’il y a vraiment derrière un CV. La capacité à démontrer son expertise et à apporter une réelle valeur devient donc cruciale dans les décisions de recrutement », commente Matthieu Imbert-Bouchard, directeur général de Robert Half France.

The post Recrutement : l’IA fait exploser les candidatures et allonge les embauches appeared first on Silicon.fr.

Le Barreau de Paris lance son « Académie IA », un programme de formation gratuit pour les avocats parisiens. La première session est prévue en novembre.

L’initiative répond à des difficultés que décrivent les responsables de la profession.

Selon plusieurs exemples cités par l’AFP,  des clients arrivent avec des analyses générées par l’IA et leur accordent parfois plus de crédit qu’à leur avocat.

Le bâtonnier Louis Degos évoque aussi des « hallucinations » dans des conclusions d’avocats, avec « quelques cas » remontés jusqu’à lui. François Girault, du Conseil national des barreaux (CNB), constate une hausse des sanctions, pour l’instant clémentes. Il observe aussi un recrutement « un peu figé », car les tâches des jeunes collaborateurs peuvent être confiées à l’IA.

L’écart entre cabinets alimente une autre inquiétude. Selon une enquête du CNB de mai 2025, 57 % des avocats exerçant seuls utilisent l’IA, contre 86 % dans les cabinets de plus de 100 avocats. LouisDegos relativise, estimant que les petites structures accèdent à des abonnements abordables.

Face à cette réalité, l’Ordre avait adopté, en juillet, un modèle de charte d’utilisation de l’IA, mis à la disposition de tous les cabinets. Ce texte n’est pas contraignant et chaque cabinet peut l’adapter. Il rappelle notamment qu’un outil non validé ne peut recevoir d’informations couvertes par le secret professionnel, et que l’avocat reste seul responsable du contenu qu’il produit avec une IA. Il fait de la formation une condition d’accès aux outils.

En juillet, le barreau de Paris annonçait dun dispositif de formation pour les semaines suivantes.

C’est chose faite. Chaque session d’une journée  comprend une présentation des outils, puis un atelier de trois heures sur la création d’agents IA.
Les participants repartiront également avec une bibliothèque de prompts pour prolonger la mise en pratique dans leur cabinet. La formation est gratuite et validée au titre de la formation continue.

Selon l’AFP, elle met l’accent sur l’anonymisation, la protection des données et la souveraineté numérique. L’ensemble s’inscrit dans la stratégie « Vers un barreau souverain », présentée au Conseil de l’Ordre le 19 mai.

L’Ordre ne précise pas la manière dont il garantira l’indépendance du panorama d’outils.

The post Le Barreau de Paris veut former ses avocats à l’IA appeared first on Silicon.fr.

France Galop a nommé Thomas Julien au poste de Directeur des Systèmes d’Information et de la Transformation Numérique. Il intègre ainsi son comité de direction.

Précédemment en charge des études IT, il remplace Edouard Chalouhi qui a occupé le poste durant 5 ans et que Silicon avait rencontré pour évoquer ses missions.

« C’est dans cette continuité que je souhaite inscrire cette nouvelle étape, tout en ouvrant un nouveau cycle autour de convictions fortes : une DSI proche des métiers, pleinement au service de la transformation de l’organisation, et capable d’anticiper les enjeux de demain.» écrit-il sur son compte LinkedIn.

France Galop est confronté à une crise de modèle qui l’oblige à revoir en profondeur son organisation et son réseau d’hippodromes.

La société mère des courses de galop anticipe une baisse de 60 millions € des ressources versées par le PMU et prévoit un déficit d’environ 45 millions € en 2026. Pour tenter de rétablir ses comptes, elle a engagé un programme de réduction des charges, qui s’accompagne d’une restructuration des effectifs et d’une optimisation des coûts liés à ses sites.

The post Thomas Julien, nouveau DSI de France Galop appeared first on Silicon.fr.

« Je suis très heureux d’annoncer que j’ai rejoint récemment Salesforce en tant que RSSI France, au sein de l’Office of the CISO du groupe.» annonce Thomas Fillaud sur son compte LinkedIn.

Dans ce nouveau rôle, il indique qu’il accompagnera la filiale française et ses clients sur leurs enjeux de cybersécurité les plus stratégiques : le renforcement de la posture de sécurité, le conseil, la réponse aux exigences réglementaires et gestion des situations critiques.

Thomas Fillaud  souligne que sa nomination intervient dans un contexte stratégique pour Salesforce, qui vient d’annoncer Claudeforce, son partenariat avec Anthropic associant l’IA de Claude aux données, aux workflows et à la gouvernance de confiance de la plateforme.

Par ailleurs, à l’occasion de l’édition 2026 de Dreamforce (15-17 septembre), Salesforce présentera Trust 360, une nouvelle couche de confiance transverse pour l’entreprise agentique (Data 360, Agentforce, Salesforce Guardian).

Photo : © DR

The post Thomas Fillaud, nouveau RSSI de Salesforce France appeared first on Silicon.fr.

Benjamin Revcolevschi a annoncé sur son compte LinkedIn sa nomination au poste de au poste de Managing Director d’AWS France.

On l’avait laissé en octobre dernier lors de son passage à la direction générale d’OVHcloud, poste auquel il avait accédé après y être entré en mai 2024 comme directeur général adjoint, avant de succéder à Michel Paulin quelques mois plus tard.

Son passage aux commandes du groupe roubaisien aura été de courte durée. Dans un contexte de ralentissement de la croissance, le fondateur Octave Klaba avait repris la direction opérationnelle.

Auparavant, Benjamin Revcolevschi avait construit son parcours chez plusieurs grands noms des technologies et des télécoms, avec des fonctions de direction chez Neuf Cegetel/SFR, Fujitsu et DXC Technology.

Julien Grouès a dirigé AWS France jusqu’à son départ au début de 2026. Il a été remplacé en janvier par Anish Desai, alors nommé Managing Director France & Europe du Sud. Neuf mois plus tard, Benjamin Revcolevschi lui succède à la tête d’AWS France, avec une prise de fonction annoncée le 8 septembre 2026.

Photo : © DR

The post Benjamin Revcolevschi, nouveau Managing Director d’AWS France appeared first on Silicon.fr.

Workday annonce la nomination de Noémie Sadik au poste de **Directrice Générale pour la France.

Forte de plus de 25 ans d’expérience dans le développement d’entreprises technologiques, elle prend la tête des opérations avec pour mission d’accélérer la croissance de l’éditeur et d’approfondir ses relations avec les principales organisations françaises.

Noémie Sadik supervisera la mise en œuvre du plan d’investissement triennal de plus de 200 millions € annoncé par Workday en juin dans le cadre de Choose France.

Ce plan s’articule autour de quatre axes : accélérer l’adoption responsable de l’IA dans les ressources humaines et la finance, développer la prochaine génération de talents IA, renforcer un écosystème local de partenaires de confiance et étendre l’infrastructure cloud souveraine.

Elle aura également pour mission d’approfondir les relations avec les dirigeants des grandes organisations françaises et d’insuffler de nouvelles perspectives à l’écosystème de partenaires, dans un cadre exigeant en matière de confiance, d’éthique, de gouvernance et de souveraineté des données.

« Notre plan d’investissement de 200 millions d’euros est un formidable accélérateur pour Workday en France afin de repenser la façon de travailler avec l’IA au sein de toutes les organisations », déclare Noémie Sadik. « En maintenant l’humain au centre de cette révolution, dans un cadre de confiance, nous offrons à nos clients et à nos partenaires une occasion unique de faire de ces agents intelligents un puissant moteur de croissance. »

Basée à Paris, elle reportera à Hervé Uzan, Vice-Président South EMEA de Workday, qui souligne son expérience couronnée de succès au sein de l’écosystème de partenaires et son « véritable état d’esprit de scale-up ».

Photo : © DR

The post Workday nomme Noémie Sadik Directrice Générale pour la France appeared first on Silicon.fr.

Bouygues Telecom renforce la place de sa DSI dans sa gouvernance. Georgina Lopez, qui dirige les systèmes d’information de l’opérateur depuis décembre 2025, intègre à compter du 3 septembre le Comité de Direction Générale.

Sa mission sera de poursuivre la transformation du SI, avec un double objectif de performance opérationnelle et d’agilité. Bouygues Telecom entend notamment s’appuyer sur de nouvelles architectures, méthodes et outils, tout en accélérant l’exploitation des possibilités offertes par l’intelligence artificielle.

Cette entrée au Comité de Direction Générale intervient alors que Bouygues Telecom accélère la transformation de son système d’information, notamment autour de l’IA. L’opérateur entend conjuguer excellence opérationnelle, performance et agilité, en s’appuyant notamment sur les expertises de ses équipes et sur de nouvelles architectures, méthodes et outils.

Georgina Lopez connaît bien l’environnement de l’opérateur. Ingénieure de formation, elle a rejoint Bouygues Telecom en 1999 et y a occupé plusieurs fonctions managériales dans les directions techniques SI, Réseau et Entreprise. En 2022, elle avait pris la responsabilité de la Direction Produits et Services, chargée notamment des solutions de connectivité et de télévision pour les clients grand public.

Photo : Georgina Lopez © DR

The post Bouygues Telecom promeut sa DSI au Comité de Direction appeared first on Silicon.fr.

Bouygues Telecom met en ordre de marche son activité entreprises.

L’opérateur réunit au sein d’une même direction Bouygues Telecom Business, dédiée aux grands groupes et ETI, et Bouygues Telecom Pro, tournée vers les PME et TPE.

Catherine Voisin prend la tête de cette nouvelle Direction Business Entreprises et rejoint à cette occasion le Comité de Direction Générale. Elle dirigeait depuis janvier 2026 Bouygues Telecom Business, après plus de vingt ans passés chez Orange dans des fonctions de direction dans le marketing et les réseaux.

Cette réorganisation intervient dans un contexte particulier pour l’opérateur.

L’accord conclu en juin avec Altice France prévoit notamment la reprise de SFR Business par Bouygues Telecom, une activité qui génère plus d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires. La création d’une direction unique pour l’ensemble des activités entreprises peut donc aussi se lire comme une préparation à cette opération.

Elle permettrait de disposer d’une organisation unifiée pour accueillir les activités et les clients de SFR Business, si le projet de cession obtient les autorisations réglementaires nécessaires. La réorganisation annoncée pour septembre avait d’ailleurs été présentée comme susceptible de faciliter cette intégration.

Au-delà de l’opération SFR, Catherine Voisin devra poursuivre la croissance du B2B de Bouygues Telecom et accélérer son évolution vers l’ICT, avec davantage de services venant compléter les offres de connectivité.

Photo : Catherine Voisin © DR

The post Bouygues Telecom : Catherine Voisin prend la tête de la nouvelle Direction Business Entreprises appeared first on Silicon.fr.

Le symbole est fort. Selon le 13ᵉ rapport annuel Scoring Tech Talent du courtier immobilier CBRE, la région métropolitaine de New York comptait 394 300 emplois technologiques en 2025, contre 375 730 pour la Bay Area de San Francisco.

Un basculement inédit depuis le lancement de cette étude, qui passe au crible plus de vingt métiers technologiques ( développeurs, data scientists, ingénieurs hardware, responsables systèmes ) dans 75 marchés métropolitains américains et canadiens.

Le renversement traduit deux dynamiques de marché du travail qui divergent depuis 2022. New York a gagné 30 640 emplois tech en trois ans (+8,4 %), quand la Bay Area en a perdu 23 900 (-6 %) sur la même période.

Colin Yasukochi, directeur du Tech Insights Center de CBRE à San Francisco, résume la mécanique à CNBC : les vagues de licenciements ont réduit la masse salariale technologique côté californien, tandis que le secteur financier new-yorkais a massivement recruté des profils tech et IA.

À l’échelle nationale, le constat se confirme : entre 2022 et 2025, la finance, l’assurance et l’immobilier ont créé 90 530 postes technologiques aux États-Unis, quand l’industrie tech proprement dite en supprimait 21 262 net.

Concrètement, un développeur employé par une banque de Midtown compte désormais autant, dans les statistiques de CBRE, qu’un ingénieur d’une start-up de la Bay Area. Cette définition large du « talent tech » explique une bonne partie du basculement statistique.

San Francisco garde la couronne… de l’IA

CBRE prend soin de nuancer le titre qui a fait le tour de la presse américaine : sur son classement pondéré, qui agrège treize critères (concentration de talents, salaires, loyers, vivier de diplômés, R&D),

San Francisco reste numéro un avec un score de 81,98, loin devant New York (70,38, 4ᵉ position). Le podium ( San Francisco, Seattle, Toronto) est inchangé par rapport à l’an dernier.

Et c’est bien sur l’IA que l’écart reste le plus net. La Bay Area concentre 98 699 travailleurs qualifiés en intelligence artificielle, contre 67 949 à New York, et continue de capter environ 80 % des levées de fonds IA américaines depuis 2020.

Les postes liés à l’IA y représentent désormais 57 % des offres d’emploi tech locales, contre 31 % en moyenne nationale.Une proportion qui n’était que de 11 % mi-2022.

Cette spécialisation se lit aussi dans l’immobilier de bureaux. Les entreprises IA ont représenté 58 % des surfaces louées dans la Bay Area au premier semestre 2026, pour un total cumulé d’environ 10 millions de pieds carrés loués depuis 2023.

New York, nouvelle place forte de l’IA d’entreprise

De son côté, Manhattan attire à son tour les géants du secteur. Anthropic a signé en avril un bail portant sur plus de 465 000 pieds carrés au 330 Hudson Street, tandis qu’Airbnb a acquis pour 82 millions de dollars un immeuble à Park Avenue South pour y installer son hub côte Est.

La demande de bureaux émanant d’entreprises IA à New York a atteint 800 000 pieds carrés au deuxième trimestre 2026, dépassant à elle seule le total de toute l’année 2025.

Autre indicateur révélateur de la structure des deux marchés : 61 % des travailleurs tech de San Francisco sont employés directement par des entreprises technologiques, contre seulement 34 % à New York, où la finance, la santé et les médias absorbent l’essentiel des recrutements tech.

À l’échelle du continent, l’IA continue de tirer l’emploi tech vers le haut : le nombre de travailleurs américains et canadiens déclarant des compétences en intelligence artificielle a bondi de 45 % sur un an, pour atteindre environ 751 000 personnes mi-2026. Toronto, elle, devance tout le monde en croissance brute avec 75 000 emplois tech créés sur la période, portée par une concentration de l’emploi IA canadien à 60 % dans le triangle Toronto-Montréal-Vancouver.

The post Emplois Tech : New York détrône San Francisco appeared first on Silicon.fr.

L’intitulé du poste, lui, ne ressemble à aucune fonction juridique classique : Principal Legal Engineer.

Ni avocat senior, ni ingénieur logiciel, ni chef de projet transformation : un peu des trois à la fois.

Rattaché à l’organisation Corporate, External & Legal Affairs (CELA) de Microsoft, via son entité Customer & Partner Solutions, Le futur recruté travaillera sous la responsabilité du directeur de l’AI Operations, et devra collaborer avec les ingénieurs, les avocats et les équipes opérationnelles du groupe.

Sa fiche de poste ? Concevoir et déployer des agents IA, retravailler les prompts et les workflows juridiques, exploiter à la fois Microsoft 365 Copilot, la plateforme spécialisée Harvey et la Power Platform maison, mesurer l’adoption réelle de ces outils, former les équipes juridiques et garantir la fiabilité de ces systèmes une fois en production. Il s’agit donc bien de construire, pas seulement de superviser.

Le coeur du poste, c’est l’orchestration

En juillet dernier, la legaltech Harvey a en effet annoncé que la CELA de Microsoft (environ 2 000 avocats et professionnels de la conformité) allait déployer sa plateforme pour ses opérations juridiques et de conformité.

La direction juridique de Microsoft fonctionnera donc avec les deux outils : Copilot pour les usages généralistes, intégré à. Microsoft 365, et Harvey pour les tâches à forte exigence métier comme l’analyse de contrats, la recherche juridique, la comparaison de clauses ou le traitement de dossiers complexes.

Le poste inclut la construction d’une couche d’intelligence opérationnelle capable d’agréger des données issues de plusieurs plateformes ( Copilot, Harvey, Power Platform. ) pour suivre en continu l’adoption de l’IA, la productivité générée, l’état de santé des systèmes et les usages émergents. En somme, un centre de pilotage de la donnée d’usage IA appliqué à une fonction juridique entière.

Côté profil, Microsoft exige un diplôme de droit, six ans d’expérience minimum comme avocat ou équivalent, et une habilitation à exercer. Le poste, basé à Redmond avec quatre jours de présence hebdomadaire au bureau, est rémunéré jusqu’à 278 900 dollars par an.

The post Le « Legal Engineer », ce nouveau métier à la frontière du droit et de l’IA que Microsoft recrute appeared first on Silicon.fr.

À l’horizon 2030, au moins 32 % des étudiants de l’enseignement supérieur devraient être inscrits dans des filières STIM.

Tel était l’un des caps que la Commission européenne avait fixés, début 2025, dans son plan stratégique dédié à ces filières. Pour entériner les objectifs au niveau de l’UE, elle avait ouvert la voie à un dialogue avec les 27.

Ces derniers ont validé l’essentiel des indicateurs cibles. Ils les ont inscrits dans une résolution du Conseil européen. Celle-ci lance le deuxième cycle (2026-2030) du cadre stratégique de coopération européenne sur l’éducation et la formation.

L’IA, à la périphérie en 2021, au centre en 2026

La résolution initiale – ayant lancé le premier cycle – remonte à février 2021.

De l’une à l’autre, il y a toujours, en ligne de mire, un « espace européen de l’éducation ». Lequel doit permettre aux apprenants « de poursuivre leurs études à différents stades de leur vie et de rechercher un emploi dans toute [l’UE] ».

On ne parle plus, en revanche, de la crise Covid. La résolution de 2021 avait, entre autres, pointé son caractère révélateur quant aux « effets de la fracture numérique et des lacunes en matière de connectivité au sein des États membres ».

Dynamique inverse pour l’IA. Il y a 5 ans, le Conseil ne l’avait mentionnée qu’une fois, et dans le cadre d’un élément de contexte politique (une communication de 2018 de la Commission intitulée « Un plan coordonné dans le domaine de l’intelligence artificielle »). Cette fois, elle jalonne la feuille de route, alimentant l’essentiel des objectifs qui structurent cette dernière.

Un nouvel objectif dédié aux compétences numériques

4 des 5 objectifs de 2021 ont été maintenus dans leurs grandes lignes. Ils ont « absorbé » l’autre, qui s’y prêtait par sa transversalité (« soutenir les transitions écologique et numérique dans l’éducation et la formation par leur intermédiaire »).

Les 27 ont ajouté un sixième objectif : « Développer les compétences numériques et l’éducation à la citoyenneté ». Leur postulat sur les compétences numériques : elles sont devenues essentielles sur presque tous les pans de la société et de l’économie. Ils les disent « clés » pour l’exercice de la citoyenneté, l’employabilité, l’inclusion sociale et le bien-être… tout en affirmant qu’elles « contribuent grandement à améliorer la compétitivité européenne ».

L’éducation au numérique devrait englober l’IA et son usage « éthique et responsable », précise le Conseil. Il y ajoute :

• Médias
• Maîtrise des données et des outils numériques
• Pensée critique
• Bien-être numérique
• Lutte contre la mésinformation, la désinformation et le cyberharcèlement

Ces éléments sont interdépendants. La compréhension de l’IA peut constituer une réponse à la désinformation. Comme la maîtrise des données et des outils numériques peut renforcer la pensée critique.

Le levier des microcertifications

On retrouve des références à l’IA concernant l’objectif d’excellence et d’attractivité de l’EFP (enseignement et formation professionnels). Dans ce domaine, les 27 constatent surtout un « besoin pressant » de renforcement sur les STIM (sciences, technologies, ingénierie et mathématiques). Y compris dans la montée en compétence des enseignants et des formateurs.

Même remarque pour l’enseignement supérieur. Avec un levier évoqué à plusieurs reprises : les microcertifications, dont l’usage pourrait traduire efficacement les démarches d’upskilling et de reskilling.

Des indicateurs cibles spécifiques aux STIM

Certains indicateurs cibles définis en 2021 restent d’actualité pour la deuxième phase. Par exemple, d’ici à 2030, abaisser sous les 15 % la proportion de jeunes de 15 ans ayant une maîtrise insuffisante en compréhension de l’écrit, en maths et en sciences. Plus précisément, qui n’atteignent pas au moins le niveau 2 sur l’échelle PISA.

Autre cible maintenue : moins de 15 % d’élèves en huitième année de scolarité (13-14 ans) ayant une maîtrise des outils informatiques et une culture de l’information insuffisantes. Base de calcul : l’étude de l’IEA (Association internationale pour l’évaluation du rendement scolaire).

Sur ce dernier point, la résolution 2026 ajoute un objectif d’au moins 12 % d’élèves atteignant le niveau 5 PISA (sur 6 échelons). Et elle entérine donc, en parallèle, ceux qui figurent dans le plan stratégique STIM de la Commission européenne. À savoir :

• Dans l’EFP initiale de niveau moyen, au moins 45 % d’étudiants dans les filières STIM, dont au moins 20 % de femmes
• Dans l’enseignement supérieur, au moins 32 % d’étudiants dans les filières STIM, dont au moins 40 % de femmes
• Au sein des programmes doctoraux, au moins 5 % d’étudiants dans le domaine des TIC, dont au moins un tiers de femmes

Illustration générée par IA

The post L’UE grave l’IA dans sa stratégie éducation-formation appeared first on Silicon.fr.

Contexte marché et critères de sélection

Face à la pénurie de compétences, le marché de la formation IT s’est densifié et spécialisé. Il s’organise autour de plusieurs familles complémentaires : les spécialistes tech (Pluralsight) aux catalogues profonds, les MOOC universitaires et d’entreprise (Coursera) proposant des certificats reconnus, les places de marché de cours (Udemy) à l’étendue maximale, les acteurs certifiants francophones (OpenClassrooms) délivrant des titres reconnus par l’État, et les programmes officiels des éditeurs (AWS Skill Builder, Microsoft Learn, Google Cloud Skills Boost), références pour les certifications sur leurs technologies.

Un point structurant en France : les dispositifs de financement. Le CPF (Compte Personnel de Formation), les OPCO et le FNE-Formation peuvent prendre en charge tout ou partie des formations, à condition qu’elles soient éligibles – ce qui valorise les titres RNCP et les certifications reconnues. Ce critère financier oriente fortement le choix sur le marché français.

Ce comparatif retient quatre plateformes selon trois critères : la pertinence pour la montée en compétences IT, la reconnaissance des certifications délivrées et l’adéquation au contexte français (financement, reconversions). L’objectif n’est pas de désigner un vainqueur – ces plateformes répondent à des besoins différents – mais de qualifier les usages de chacune. Les programmes officiels des éditeurs (AWS, Microsoft, Google) restent par ailleurs incontournables pour certifier sur leurs technologies, en complément de ces plateformes.

Tableau comparatif synthétique

Présentation détaillée des solutions

Pluralsight

Pluralsight est le spécialiste de la formation technologique pour professionnels. Son catalogue couvre en profondeur le cloud, le DevOps, la cybersécurité et le développement, avec un atout distinctif : les labs interactifs (environnements pratiques) et le Skill IQ, une évaluation adaptative qui mesure objectivement le niveau et oriente vers le contenu pertinent. Conçu pour le développement de compétences plus que pour la certification, il s’adresse aux profils techniques (développeurs, ingénieurs cloud, architectes) en montée en compétences, dont il valorise la pratique et la progression mesurée.

Coursera

Coursera mise sur les certifications reconnues, adossées à des universités (Stanford, Yale) et à des grands acteurs (Google, IBM, Meta). Ses parcours structurés, proches du format académique, conviennent à la reconversion et à la reconnaissance externe des compétences – un certificat Google ou IBM pèse dans une candidature. Plusieurs partenariats institutionnels documentés font état d’un retour sur investissement positif. C’est le choix privilégié quand l’objectif est l’obtention d’un titre reconnu, davantage que l’approfondissement technique pur.

Udemy Business

Udemy Business offre l’étendue de catalogue la plus large, avec des milliers de cours couvrant des sujets variés (technique et au-delà) et une grande fraîcheur grâce à un modèle ouvert aux formateurs. Souvent compétitif sur le coût, il convient aux organisations devant former une population nombreuse et diverse sur des besoins hétérogènes. Son revers, fréquemment relevé, est une profondeur et un suivi analytique (reporting, mesure du ROI) plus limités que ceux des plateformes spécialisées – un point à vérifier pour les programmes exigeant un pilotage fin.

OpenClassrooms

OpenClassrooms est l’acteur francophone certifiant de référence, délivrant des titres RNCP reconnus par l’État, éligibles au CPF. Adopté par les organisations françaises pour leurs programmes de reconversion IT et de montée en compétences certifiante, il s’illustre particulièrement dans les plans de transformation de l’emploi (FNE-Formation) et les reconversions financées par les OPCO, où la combinaison RNCP + CPF optimise les budgets formation. C’est l’option la plus adaptée quand la reconnaissance officielle et le financement public sont déterminants.

Comment choisir selon son profil

Le choix dépend du profil à former, de l’objectif et du mode de financement. Quelques repères :

• Profils techniques en approfondissement (cloud, DevOps, cyber) : Pluralsight, pour sa profondeur, ses labs et la mesure de niveau (Skill IQ).
• Reconversion ou besoin de reconnaissance externe: Coursera, pour ses certificats universitaires et éditeurs reconnus.
• Large population aux besoins variés, budget maîtrisé : Udemy Business, pour l’étendue de son catalogue.
• Reconversion IT financée (CPF, FNE, OPCO) en France : OpenClassrooms, pour ses titres RNCP éligibles.
• Certification sur une technologie précise: les programmes officiels de l’éditeur (AWS, Microsoft, Google), en complément.

Un principe de méthode prime : ces plateformes sont souvent complémentaires. Une stratégie de formation mature combine fréquemment un spécialiste tech pour l’approfondissement, une plateforme certifiante pour la reconnaissance, et les programmes éditeurs pour les certifications technologiques. L’enjeu est de relier chaque besoin (cartographié à l’étape de diagnostic) à la ressource la plus adaptée, plutôt que de tout attendre d’un seul fournisseur.

Deux critères supplémentaires structurent une décision défendable : la capacité de pilotage (suivi de complétion, mesure des compétences acquises, reporting du ROI – point faible de certaines plateformes) et l’éligibilité au financement, déterminante en France. Au-delà de l’outil, rappelons que la formation ne produit de la valeur que si elle s’accompagne de temps dédié et de pratique sur le terrain : la meilleure plateforme reste inerte si les collaborateurs n’ont pas l’espace pour apprendre. Le bon réflexe est de partir des compétences prioritaires à développer, puis de choisir la ou les plateformes qui les couvrent, en testant sur un groupe pilote avant tout déploiement large.

Ce contenu est publié par Mentioned

The post Les meilleures plateformes de formation et certification IT en 2026 appeared first on Silicon.fr.

Étape 1 : cartographier les compétences

On ne pilote pas ce que l’on ne connaît pas. La première étape consiste à cartographier les compétences réellement présentes dans les équipes : technologies maîtrisées, niveaux d’expertise, certifications, mais aussi appétences et souhaits d’évolution. Cet inventaire, souvent formalisé dans un référentiel de compétences, donne une vision objective du capital humain de la DSI.

Cette cartographie gagne à dépasser le déclaratif. Croiser l’auto-évaluation des collaborateurs avec l’avis des managers et, si possible, des mises en situation concrètes donne une image plus fidèle. L’objectif n’est pas de noter les personnes, mais de disposer d’une base factuelle pour identifier les forces, les fragilités et les compétences critiques détenues par une seule personne (les fameux « points de dépendance » à risque).

Cet exercice révèle aussi les compétences cachées : un collaborateur formé à une technologie qu’il n’utilise pas, une appétence pour un domaine en tension. Dans un contexte de pénurie, ces ressources internes sont précieuses et souvent sous-exploitées. La cartographie est le socle de tous les arbitrages de formation et de mobilité ultérieurs.

Plusieurs référentiels facilitent ce travail. Le cadre européen e-CF (European e-Competence Framework) ou des référentiels sectoriels proposent un langage commun pour décrire les compétences IT, évitant à chaque organisation de réinventer sa propre nomenclature. S’appuyer sur un référentiel reconnu rend la cartographie comparable dans le temps, facilite le dialogue avec les RH et la formation, et structure les parcours d’évolution. L’outillage (logiciels de gestion des compétences, parfois intégrés au SIRH) aide à maintenir cette cartographie vivante plutôt que figée dans un tableur vite obsolète.

Étape 2 : identifier les écarts

Une fois l’existant cartographié, il faut le confronter aux besoins futurs. Cela suppose de définir les compétences dont l’entreprise aura besoin à horizon de un à trois ans, en fonction de sa stratégie : migration cloud, projets IA, exigences de cybersécurité, modernisation applicative. Le rapprochement des deux fait apparaître les écarts de compétences (skill gaps).

Ces écarts se classent selon leur criticité et leur délai. Certains sont urgents et stratégiques (une compétence cloud indispensable à un projet imminent) ; d’autres relèvent d’une montée en compétences progressive. Cette hiérarchisation oriente les priorités de formation et permet d’arbitrer entre développer en interne (upskilling) et recruter en externe – sachant que l’interne est souvent plus rapide et plus fidélisant pour les écarts comblables.

L’analyse des écarts doit aussi tenir compte de l’évolution des métiers. Un collaborateur sur un rôle en déclin (du fait de l’automatisation) gagne à être accompagné vers un domaine en tension, dans la fenêtre de 18 à 24 mois souvent évoquée. Anticiper ces transitions, plutôt que de les subir, transforme un risque en opportunité de reconversion interne.

Cette anticipation suppose une lecture prospective des besoins, pas seulement réactive. Suivre les tendances technologiques (montée de l’IA, du cloud, des exigences de sécurité) et les traduire en besoins de compétences à venir permet de lancer les formations avant que l’écart ne devienne critique. Les organisations les plus matures intègrent cette veille à leur planification stratégique des effectifs (strategic workforce planning), reliant la trajectoire de l’entreprise aux compétences qu’elle devra détenir – un exercice exigeant mais qui évite de subir les pénuries au pire moment.

Étape 3 : construire des parcours de développement

Combler les écarts suppose des parcours de développement adaptés, qui vont bien au-delà de la formation ponctuelle. L’efficacité repose sur la combinaison de plusieurs modalités, selon la logique souvent résumée par le modèle « 70-20-10 » : l’essentiel s’apprend par la pratique, complétée par les interactions et par la formation formelle.

• La formation (en ligne, présentiel, bootcamps) apporte les fondamentaux théoriques – les plateformes spécialisées offrent des catalogues riches sur le cloud, la cyber, la data.
• Les certifications (AWS, Microsoft, Google, certifications cyber) valident les compétences, motivent les collaborateurs et rassurent clients et employeurs.
• Le mentorat et le pair-à-pair transmettent le savoir-faire et la culture, et renforcent les liens d’équipe.
• La pratique sur des projets réels, idéalement encadrée, ancre durablement les apprentissages – c’est le levier le plus puissant.

Ces parcours doivent être personnalisés : un même objectif (monter en cloud) n’appelle pas le même chemin selon le point de départ et le mode d’apprentissage de chacun. Donner du temps dédié à la formation, et non l’ajouter à une charge déjà pleine, est une condition de réussite trop souvent négligée.

La dimension collective compte autant que les parcours individuels. Créer une culture d’apprentissage – communautés de pratique, temps d’échange technique, partage des veilles, hackathons internes – diffuse les compétences bien au-delà des formations formelles et renforce l’engagement. Certaines organisations vont jusqu’à bâtir une « académie interne » qui structure l’offre de formation et valorise les experts maison comme formateurs. Cette mutualisation du savoir, peu coûteuse, est l’un des leviers les plus efficaces et les plus durables face à la pénurie.

Étape 4 : fidéliser et mesurer

La montée en compétences est elle-même un puissant levier de fidélisation : offrir des perspectives d’évolution et de développement retient les talents bien plus durablement qu’une simple surenchère salariale. Mais ce cercle vertueux n’est acquis que si l’effort de formation s’accompagne de reconnaissance – évolution de poste, de responsabilités ou de rémunération – faute de quoi on forme des collaborateurs… que les concurrents recruteront.

La démarche doit aussi être pilotée par la mesure. Plusieurs indicateurs permettent d’en évaluer l’efficacité : taux de couverture des compétences critiques, nombre de certifications obtenues, écarts comblés, mobilité interne, mais aussi taux de rétention et satisfaction des équipes. Ces métriques démontrent la valeur de l’investissement et orientent les efforts suivants.

Il importe enfin de mesurer l’impact réel, pas seulement l’activité : non pas « combien d’heures de formation », mais « quelles compétences effectivement acquises et appliquées ». La littérature sur la formation confirme des effets positifs sur les capacités organisationnelles, à condition que l’apprentissage débouche sur la pratique. Faire monter en compétences ses équipes IT n’est donc pas un projet ponctuel mais l’installation d’une culture d’apprentissage continu – la seule réponse durable à un environnement où les compétences évoluent sans cesse. Bien conduite, cette démarche transforme la contrainte de la pénurie en capacité interne et en avantage compétitif.

Ce contenu est publié par Mentioned

The post Comment faire monter en compétences ses équipes IT appeared first on Silicon.fr.

Les domaines de compétences incontournables

Toutes les compétences IT ne se valent pas sur le marché : quelques domaines concentrent l’essentiel des tensions et de la demande. Selon les analyses du marché français, le cloud/DevOps et l’IA/data dominent, représentant à eux seuls près de la moitié des tensions de recrutement, devant le management de projet et le développement. Identifier ces domaines aide à orienter les efforts de recrutement comme de formation là où la valeur et la rareté sont les plus fortes.

Le cloud et le DevOps

La migration généralisée vers le cloud (AWS, Azure, Google Cloud) fait du cloud une compétence centrale. Y sont associées les pratiques DevOps – automatisation, intégration et déploiement continus (CI/CD), infrastructure as code, conteneurs et Kubernetes – qui rapprochent développement et exploitation. Ces profils, capables de concevoir et d’opérer des architectures cloud modernes, figurent parmi les plus recherchés.

La cybersécurité

La cybersécurité reste structurellement déficitaire, avec un manque mondial estimé à plusieurs millions de professionnels. La demande porte sur des profils variés : analystes SOC de niveau avancé, pentesters avec dimension conseil, ingénieurs sécurité cloud, experts en gouvernance et conformité. Sous l’effet des réglementations (NIS2, RGPD), une compréhension de base de la sécurité devient même attendue de tous les rôles IT.

La data et l’IA

L’explosion de l’IA et de la data crée une demande forte pour les data engineers, data scientists, ingénieurs machine learning et, désormais, les profils capables de déployer et d’exploiter l’IA générative. La part des offres d’emploi demandant des compétences IA progresse régulièrement, même si le vivier de spécialistes reste étroit.

Le développement et les fondamentaux

Le développement logiciel demeure un socle, même si l’IA transforme le métier. Les compétences en architecture, en qualité de code et en intégration restent essentielles, tout comme la maîtrise des données et des API. Les fondamentaux ne disparaissent pas ; ils se recombinent avec les nouveaux outils.

Des profils qui évoluent sous l’effet de l’IA

L’intelligence artificielle ne se contente pas de créer de nouveaux besoins : elle redessine les métiers existants. Certaines tâches s’automatisent, faisant décliner des rôles, tandis que d’autres montent en valeur. En cybersécurité, par exemple, les outils d’IA traitent désormais une large part des alertes de premier niveau, faisant reculer le métier de simple surveillance de logs au profit de compétences d’analyse plus avancées.

Cette dynamique vaut pour de nombreux profils. Le développeur assisté par l’IA produit plus vite, ce qui déplace la valeur vers l’architecture, la revue critique et la capacité à orchestrer des systèmes. L’administrateur « manuel » cède la place à des profils capables de piloter des solutions automatisées. La constante est claire : la valeur migre de l’exécution vers la conception, le pilotage et le jugement.

Cette évolution impose une logique d’apprentissage continu. Une compétence technique se périme désormais en quelques années, et les collaborateurs sur des métiers en déclin disposent d’une fenêtre courte – de l’ordre de 18 à 24 mois – pour pivoter. La capacité à apprendre devient elle-même une compétence clé, plus durable que la maîtrise d’un outil donné. S’y ajoutent des compétences transverses (soft skills) de plus en plus valorisées : communication, esprit critique, capacité à travailler avec les métiers.

Compétences plutôt que diplômes

Une transformation de fond touche le marché : la primauté croissante des compétences sur les diplômes. Face à la pénurie, les recruteurs examinent de plus en plus les savoir-faire concrets, les projets réalisés et les certifications, plutôt que les seuls titres académiques. Cette approche par compétences (skills-based) élargit le vivier.

Elle ouvre la voie à des parcours alternatifs : bootcamps intensifs, formations en ligne, certifications professionnelles, reconversions. Un profil issu d’une reconversion, doté d’une certification cloud reconnue et de projets concrets, peut désormais être préféré à un diplômé sans expérience pratique. Pour les entreprises, c’est l’occasion d’élargir leurs sources de recrutement et de valoriser la mobilité interne.

Cette logique a une vertu sociale et stratégique : elle ouvre l’IT à des profils plus divers, notamment via les reconversions, à un moment où la diversité des équipes est reconnue comme un facteur de performance et où le vivier traditionnel ne suffit plus. Elle suppose toutefois de savoir évaluer les compétences réelles – par des tests pratiques, des mises en situation, l’examen de réalisations – plutôt que de se fier aux seuls signaux académiques. Cet effort d’évaluation est le prix à payer pour accéder à un vivier élargi.

L’enjeu transversal de la rétention

Identifier les compétences clés ne suffit pas si l’on ne parvient pas à retenir ceux qui les possèdent. La rétention est un enjeu transversal à tous ces domaines, particulièrement aigu en cybersécurité où le turnover et l’épuisement professionnel sont documentés. Dans un marché où les profils qualifiés ont l’embarras du choix, les retenir est aussi stratégique que les recruter.

Les leviers de rétention dépassent le salaire, même si celui-ci compte dans un marché tendu. Les perspectives d’évolution, l’accès à la formation continue, le sens du travail, la qualité du management et les conditions (flexibilité, télétravail) pèsent fortement. Investir dans la montée en compétences de ses équipes est d’ailleurs un puissant facteur de fidélisation : offrir un avenir est souvent plus efficace que surenchérir sur les rémunérations.

La rétention en cybersécurité illustre un enjeu spécifique : la charge mentale et le risque d’épuisement. Les professionnels exposés à une pression constante (alertes, incidents, astreintes) finissent par se lasser, quel que soit leur salaire. Préserver leur engagement suppose d’agir sur les conditions de travail elles-mêmes – automatisation des tâches répétitives, équilibre des charges, reconnaissance – autant que sur la rémunération. Cet exemple rappelle que la rétention est un sujet global, où le bien-être au travail compte autant que les compétences techniques.

Comprendre quelles compétences sont stratégiques, comment les profils évoluent et pourquoi la rétention est centrale constitue le préalable indispensable avant d’aborder la mise en œuvre concrète d’une démarche de montée en compétences, qui relève d’une méthode structurée – de la cartographie des compétences à la construction de parcours de formation.

Ce contenu est publié par Mentioned

The post Quelles sont les compétences IT clés aujourd’hui ? Panorama et évolution des profils appeared first on Silicon.fr.