L’IA n’est plus seulement un sujet d’expérimentation pour les entreprises de services du numérique (ESN) et les sociétés d’ingénierie et de conseil en technologies (ICT).

Selon la 9ème édition de l’étude « Grand angle ESN & ICT », réalisée par KPMG-Numeum, 2026 marque l’entrée dans un cycle où la question n’est plus d’adopter la technologie mais de repenser la création de valeur, les offres, l’organisation et les compétences.

Un modèle économique sous tension

Le constat est partagé par les dirigeants : 58 % anticipent un impact fort ou disruptif de l’IA générative et agentique sur leur business model. Le chiffre est de 52 % chez les grandes entreprises et ETI, et monte à 68 % chez les PME et TPE (52 % d’impact fort, 16 % d’impact disruptif).

Cette pression vient d’abord de la demande. Les clients attendent avant tout des gains de productivité grâce aux outils (75 % des répondants), une transformation de leurs processus métiers (58 %) et, pour un tiers, une pression accrue sur les prix.

Dans le même temps, 62 % observent une hausse des besoins de conseil en amont des projets. L’étude en tire une conclusion : la valeur se déplace vers le conseil stratégique, l’architecture, la gouvernance et l’accompagnement, au détriment d’une logique reposant uniquement sur la capacité de production, l’activité la plus exposée aux demandes de productivité.

Le paysage concurrentiel se durcit en parallèle.

Les nouvelles entreprises « AI-native » à bas coût sont citées comme un risque par 80 % des répondants, devant l’internalisation par les clients (53 %), le développement de leurs propres agents par ces derniers (48 %), les Big Tech et hyperscalers (40 %) et les éditeurs SaaS qui intègrent nativement l’IA (33 %).

La facturation : sortir de la logique du temps passé

La facturation au forfait ou en régie reste largement majoritaire, mais deux ESN et ICT sur trois font déjà évoluer leurs modèles de pricing, selon l’étude.

Parmi les pistes citées : la facturation à l’unité d’œuvre ou au forfait (59 %), la souscription ou l’abonnement (42 %), les modèles fondés sur la valeur ou le résultat (33 %), la monétisation d’actifs ou le licensing (24 %) et la facturation au succès (13 %).

À l’inverse, 30 % n’ont pas fait évoluer leur modèle à ce stade.

Les dirigeants interrogés placent la bascule vers la valeur créée en tête des mouvements de marché jugés les plus probables à court terme (37 % d’entre eux), devant la monétisation des plateformes et agents, la compression des taux journaliers moyens, puis la montée du run.

Le rapport rapporte le témoignage de dirigeants selon lesquels une mission facturée quelques milliers d’euros peut générer une valeur estimée à plusieurs centaines de milliers d’euros pour le client, d’où l’urgence de rompre avec un revenu strictement corrélé au temps passé.

Les contrats évoluent aussi : 55 % des grandes entreprises et ETI ont fait évoluer leurs pratiques contractuelles liées à l’IA, contre 22 % des PME et TPE.

Les clauses les plus concernées touchent à la sécurité (35 %), à la conformité, notamment AI Act et RGPD (35 %), et à l’usage de l’IA générative sur les données client (32 %). Les clauses de responsabilité (11 %) et de propriété intellectuelle (7 %) sont moins avancées.

Se repositionner sur la chaîne de valeur

Quant aux leviers pour capter valeur et marge, les répondants citent en premier le conseil amont, l’architecture et la gouvernance (36 %), puis la productivité du delivery et la compétitivité prix (24 %), et la sécurité, la conformité et l’IA responsable (17 %).

Le conseil stratégique est aussi l’activité jugée prioritaire dans l’évolution de la chaîne de valeur (40 %), devant l’intégration et le build (28 %), le run (12 %), la plateformisation (12 %) et l’édition logicielle (5 %).

L’IA devient une offre à part entière, même si sa contribution au chiffre d’affaires reste limitée : elle représente en moyenne 7 % du chiffre d’affaires aujourd’hui, contre un objectif moyen de 18 % à trois ans.

Aujourd’hui, 19 % des acteurs en tirent plus de 10 % de leur chiffre d’affaires ; 82 % visent ce seuil d’ici trois ans. Les offres les plus répandues sont le conseil en stratégie IA (57 %), le data et l’IA (53 %) et la modernisation applicative par l’IA (47 %), puis l’agentique (42 %).

La maturité progresse, surtout dans les grandes structures : chez les GE et ETI, 46 % des offres IA sont en production et 19 % industrialisées à l’échelle, contre 20 % et 6 % chez les PME et TPE, où 44 % des offres sont encore au stade pilote.

L’étude souligne que de nombreux clients peuvent mener seuls un premier prototype mais restent dépendants des ESN et ICT pour l’industrialiser.

La différenciation, elle, repose moins sur la technologie que sur les personnes : 40 % des répondants citent l’expertise de leurs consultants comme premier levier, devant l’offre souveraine ou sécurisée (20 %), les partenariats technologiques (14 %), les assets propriétaires (11 %), la capacité d’industrialisation et de run (10 %) et les prix et délais compétitifs (5 %).

Transformer l’interne : des gains réels, un cadre à consolider

En interne, le passage à l’échelle est engagé.

Pour 86 % des répondants, l’IA joue d’abord un rôle d’assistance à la production plutôt que de substitution. Le modèle hybride structuré, associant équipes, copilotes et agents, est le mode d’adoption dominant, cité par 34 % des répondants, devant les outils individuels non standardisés (26 %) et l’intégration dans certains workflows professionnels (25 %). Les usages les plus répandus concernent l’avant-vente, le développement et la documentation.

Les résultats sont tangibles : environ 38 % des ESN et ICT déclarent un gain de productivité supérieur à 20 % sur le delivery. Mais l’impact sur les marges reste mal mesuré : 27 % des  grandes entreprises et ETI et 42 % des PME et TPE déclarent ne pas l’avoir évalué. Côté investissement, 55 % des acteurs y consacrent entre 1 et 3 % de leur chiffre d’affaires.

La gouvernance suit : 67 % disposent d’une politique IA formelle, 54 % d’un processus de validation sécurité et conformité, 52 % d’une traçabilité des usages et des coûts. À l’inverse, 17 % n’ont encore aucun cadre formalisé. Sur les projets clients, 86 % n’autorisent l’usage de l’IA que sous conditions strictes.

La bataille des compétences

Pour les auteurs, la course à l’IA est aussi une course aux talents.

Dans les 18 mois à venir, 48 % des acteurs comptent recruter en priorité des profils experts IA (data, LLM, agentique) et 42 % des profils hybrides mêlant technologie et métier, devant les profils confirmés de 3 à 8 ans d’expérience (39 %). Les compétences les plus recherchées sont l’esprit critique et la validation des résultats produits par l’IA (39 %), puis le cadre métier et le conseil de haut niveau (22 %).

L’IA pèse déjà sur les recrutements : 62 % des répondants y observent un impact, et 47 % exigent une maîtrise de l’IA dès le début de carrière.

Pour les profils juniors, la lecture est partagée : 47 % anticipent une situation stable, 22 % une forte baisse, 9 % une hausse et 22 % jugent le modèle encore en redéfinition. Le rapport alerte sur une tension qui commence à apparaître sur l’insertion des juniors et rappelle qu’il relève de la responsabilité sociétale du secteur de continuer à recruter et former.

Dans le recrutement lui-même, 79 % utilisent l’IA comme assistant, mais aucun répondant n’est prêt à confier une décision de recrutement entièrement à l’IA.

La formation est un chantier ouvert : seuls 20 % des répondants ont formé plus de 80 % de leurs collaborateurs à l’IA générative, et 9 % en ont formé moins de 10 %.

Les formations suivies sont plus avancées dans les grandes structures (62 % de niveau intermédiaire chez les grandes entreprises et ETI) que dans les PME et TPE (43 % de niveau basique, 16 % de simple sensibilisation).

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Pendant quelques décennies, le contrat type entre une ESN indienne et une grande entreprise  occidentale s’est écrit dans une langue simple : des jours-hommes facturés, une pyramide de consultants juniors qui gonflait au fil des renouvellements et un fournisseur d’autant plus compétitif qu’il pouvait aligner davantage de têtes.

Cette grammaire est en train de se réécrire sous nos yeux.

Une enquête de Reuters montre que TCS, Infosys, Wipro, HCLTech et Cognizant sont en train de rebâtir leurs modèles économiques, en indexant de plus en plus leurs honoraires sur des résultats mesurables plutôt que sur des heures travaillées.

Les dirigeants du secteur reconnaissent perdre purement et simplement des mandats.

En effet, les clients rapatrient certaines tâches en interne grâce à l’IA, tandis que l’incertitude ambiante raccourcit la durée des contrats.

Un marché aux abois côté fournisseurs

Selon Jimit Arora, patron du cabinet d’analystes Everest Group, le rapport de force penche nettement en faveur des clients.

Le basculement se lit dans les chiffres que les directions financières commencent, timidement, à communiquer.

Selon le patron de TCS K. Krithivasan, environ 80 % des contrats de son segment finance, ressources humaines et autres services d’entreprise reposent désormais sur des indicateurs de performance, contre une proportion deux fois moindre avant la généralisation de l’IA générative fin 2023.

Chez Cognizant, la bascule est tout aussi nette. Les contrats à prix fixe et transactionnels, où le prestataire porte le risque d’exécution et partage directement les gains de productivité avec le client, représentent désormais plus de 50 % du chiffre d’affaires du groupe, contre 41 % il y a trois ans.

Président de HfS Research, Saurabh Gupta résume la mécanique qui s’installe pour les nouveaux deals : un socle d’abonnement pour la brique plateforme, une part de consommation  facturée en heures pour le travail humain et en tokens pour le temps agent IA ainsi qu’une composante de performance.

Des cas d’école qui font jurisprudence

Trois deals récents illustrent concrètement cette mutation des clauses contractuelles.

Chez Cognizant, l’accord noué en février avec Daimler Truck pour moderniser ses espaces de travail mondiaux grâce à l’IA et à l’automatisation stipule que les économies liées à l’IA seront partagées entre le prestataire et le client.

Autre cas, plus radical encore : l’accord pluriannuel de gestion cloud signé en juin 2025 entre HCLTech et l’énergéticien allemand E.ON prévoit que le prestataire indien ne sera pas payé la première année, les versements ne démarrant qu’à partir de la deuxième année et restant indexés sur les gains d’efficacité et l’atteinte d’objectifs métier précis.

Le troisième dossier, plus spectaculaire par son montant, est emblématique d’un changement d’échelle.

Le 3 juillet, HCLTech a annoncé un contrat de 1,14 milliard $ sur 5,5 ans avec un groupe européen classé au Fortune Global 50, identifié par plusieurs médias indiens comme étant Mercedes-Benz.

L’accord, qui court jusqu’à décembre 2031 avec une option d’extension de cinq ans, porte sur la construction et l’exploitation d’un modèle opérationnel piloté par l’IA pour l’ensemble de l’environnement de travail numérique et des réseaux d’entreprise du groupe.

Le contrat n’est pas anodin sur le plan concurrentiel : il vient remplacer un mandat de 3,2 milliards $ sur huit ans que Infosys détenait depuis 2020 auprès de Daimler avant sa scission entre Mercedes-Benz Group et Daimler Trucks.

Là où l’accord de 2020 se lisait comme une prestation d’infogérance classique, la nouvelle mouture repose sur des agents IA prenant en charge le support informatique, la détection d’anomalies réseau et la résolution automatisée de premier niveau ; c’est-à-dire un mandat structurellement fondé sur l’exécution par l’IA, et non plus sur du personnel dédié facturé à l’heure.

Le paradoxe des carnets de commandes pleins

Cette recomposition tarifaire produit un effet statistique déroutant pour les investisseurs : les prises de commandes explosent, mais leur traduction en chiffre d’affaires ralentit.

Chez Infosys, les grands contrats signés au premier trimestre fiscal 2027 ont atteint 3,6 milliards $ de valeur totale, dont 61 % de nouvelles affaires, sans empêcher le groupe d’abaisser sa fourchette de croissance annuelle à 1,5% à 3 %.

La direction a expliqué ce décalage par la nature même des deals.

Les opérations de consolidation de fournisseurs se traduisent généralement plus vite en revenus, le prestataire reprenant à son compte des opérations déjà existantes, tandis que les programmes de transformation mettent plus de temps à se concrétiser, le temps que les clients achèvent leurs transitions, retravaillent leurs processus et valident les phases suivantes.

Autrement dit, la valeur totale du contrat (TCV) affichée en communiqué ne dit rien du rythme de montée en charge, ni des engagements de productivité négociés en coulisses. Des paramètres qui, précisément, sont en train de devenir le cœur de la négociation contractuelle.

Tout le monde n’avance pas au même rythme

Cette transition n’est ni uniforme, ni sans provoquer des tensions internes.

Chez Tech Mahindra, un contrat récent dans le secteur de la santé illustre la sophistication croissante des indicateurs contractuels. Le modèle commercial est indexé sur des résultats mesurables incluant environ 40 % de tickets de support en moins, une réduction de 20 % du délai moyen de résolution et une baisse de 30 à 35 % de la dette technique sur la durée du contrat.

À l’inverse, Infosys reconnaît, par la voix de son directeur général Salil Parekh, ne pas avoir encore constaté une vague massive de ce type de contrat. Le directeur monde data et IA de Xebia, Mayank Verma, y voit une phase de transition encore expérimentale, appelée à s’intensifier. Le secteur doit selon lui passer du modèle de l’assistance technique pure à un modèle de « pod » associant agents IA et collaborateurs humains.

Des contrats à réécrire, dans les deux sens

Le mouvement ne se limite pas au mode de facturation et touche à la structure même des engagements.

Des juristes spécialisés en outsourcing observent, côté acheteurs, une volonté de sécuriser cinq zones de risque avant de signer. Il s’agit de la transparence sur les outils d’IA effectivement utilisés, de l’interdiction explicite d’utiliser les données du client pour entraîner des modèles, de l’extension des clauses de propriété intellectuelle aux productions générées par l’IA, d’un cadre de responsabilité en cas d’erreurs ou d’hallucinations du système et des clauses de partage des gains de productivité empêchant le prestataire de capter seul les bénéfices de l’automatisation.

Côté fournisseurs, la logique est parfois inverse. Certains poussent pour des durées d’engagement plus longues (cinq, sept, voire dix ans) afin d’amortir leurs investissements technologiques, ce qui oblige les directions informatiques à verrouiller leurs protections contractuelles en amont, avant que l’équilibre économique du deal ne se déplace.

Les ingénieurs se redéploient

Ce basculement a une traduction directe côté ressources humaines. Chez Wipro,les initiatives IA du groupe ont dégagé un gain de productivité équivalent à la production de 20 000 salariés, redéployés en interne plutôt que licenciés.

Sur un effectif total d’environ 243 000 personnes en juin, plus de 100 000 collaborateurs ont déjà suivi une formation ou obtenu une certification avancée en IA. Un même ingénieur peut ainsi superviser plusieurs agents IA, être affecté à d’autres projets, ou monter en compétence sur un nouveau rôle. Ce qui ne signifie pas nécessairement un remplacement poste par poste par un agent.

Ce mouvement de redéploiement s’accompagne d’un investissement dans une catégorie d’ingénieurs directement postés chez les clients pour accélérer l’adoption de l’IA.

TCS prévoit de constituer une équipe pouvant atteindre 8 900 de ces « forward-deployed engineers » (FDE) quand Infosys vise environ 6 000 sur les prochaines années et que Wipro étoffe elle aussi ce vivier.

Pour les professionnels de l’IT qui négocient aujourd’hui avec ces prestataires, le forfait jour n’a pas disparu, mais il n’est plus la seule monnaie d’échange.

Sur la table figurent désormais des grilles hybrides dont la mécanique exacte se négocie encore, deal par deal, entre un client qui veut payer pour un résultat et un fournisseur qui doit, lui, continuer à financer la transition vers un modèle où le nombre d’ingénieurs mobilisés compte de moins en moins.

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Les gains de productivité que permet l’IA bousculent un pilier historique du secteur des services numériques : la facturation au temps passé.

Le basculement vers des contrats fondés sur les résultats n’est plus une option marketing, mais une nécessité économique. C’est le constat posé lors du premier Forum des ESN & ICT organisé par Numeum en juin dernnier. Plus de 60 dirigeants du secteur s’y sont retrouvés pour débattre des nouveaux modèles de consommation des services numériques à l’ère du cloud et de l’IA ?

« Pendant des années, les ESN ont vendu du temps, des profils, des « man-days ». Mais aujourd’hui, les clients n’achètent plus du temps… ils achètent des résultats. Et c’est là que l’IA change tout », résume Charles Mauclair, président du Collège ESN/ICT de Numeum.

Concrètement, cette trajectoire distingue trois logiques de consommation : l’achat de licences et d’infrastructures (possession), la consommation de capacités cloud et de services managés (usage), et enfin l’achat de résultats mesurables comme les gains de productivité et lescapacités opérationnelles (valeur).

Les modèles de régie au TJM (Taux Journalier Moyen), encore dominants, se retrouvent de plus en plus concurrencés par des engagements construits autour de la performance ou du partage des gains.

L’IA, premier moteur de croissance… et de tension

L’étude « Grand Angle ESN & ICT 2025 », publiée par Numeum et KPMG en octobre 2025, illustre l’ampleur du phénomène.

L’IA générative arrive en tête des opportunités de marché identifiées par 81% des ESN et ICT interrogées, devant la transformation digitale (58%) et la cybersécurité (56%). Sur le terrain, 72% des entreprises du secteur utilisent déjà l’IA dans leurs processus de delivery, et 67% dans leurs fonctions administratives.

Les gains de productivité mesurés sont significatifs : 12,5% en 2025 chez les éditeurs, avec une progression anticipée à 17% en 2026. Chez les ESN, la trajectoire est encore plus marquée, avec des gains qui devraient passer de 15% à 22,3% entre 2025 et 2027.

Mais cette productivité accrue se retourne partiellement contre le modèle économique historique du secteur. « L’IA augmente la productivité des équipes, mais met sous pression les modèles basés sur le volume de travail humain », relève Numeum dans son analyse de conjoncture.

Le syndicat cite un chiffre qui inquiète les directions d’ESN : 22% des DSI estiment déjà que l’IA agentique pourrait réduire certaines de leurs dépenses logicielles, avec un effet d’entraînement potentiel sur les revenus des prestataires.

« L’équation économique est sous tension », admet Charles Mauclair. « Les ESN doivent transformer leur offre pour rester pertinentes : passer de la vente de temps à la création de valeur augmentée. »

Trois trajectoires de transformation se dessinent : le pivot vers des modèles hybrides associant expertise humaine et agents IA, le développement de nouvelles activités à forte valeur ajoutée (design et orchestration d’agents, gouvernance, intégration aux processus métiers) et la recomposition des contrats autour des résultats obtenus plutôt que du temps facturé.

Des contrats qui glissent du TJM vers l’outcome-based

Cette recomposition contractuelle se traduit déjà très concrètement dans les négociations et les appels d’offres.

Trois mécanismes reviennent régulièrement. D’abord des engagements de productivité assortis de pénalités ou de bonus. Ensuite, un pricing indexé sur les économies réalisées et les revenus additionnels générés. Enfin, sur des dispositifs de gain-sharing où le prestataire et le client se partagent les économies issues de l’IA.

« Les clients n’achètent plus du temps… ils achètent des résultats », martèle Charles Mauclair. Les ESN qui continueront de vendre du temps risquent une compression durable de leurs marges.

Le marché français fournit plusieurs illustrations de cette bascule.

BNP Paribas a renouvelé pour trois ans son accord-cadre avec Mistral AI, en étendant les cas d’usage d’IA générative et agentique à des processus critiques du groupe. La Caisse des Dépôts a signé, avec Sopra Steria, Computacenter et Mistral AI, un accord-cadre de 140 millions € sur quatre ans portant sur le déploiement de 40 000 licences d’IA générative, au bénéfice d’environ 100 000 utilisateurs. Chez TP (ex-Teleperformance), environ 7% du chiffre d’affaires provient désormais de contrats de type « revenue-as-a-service », indexés sur des résultats tels que la génération de revenus, la rétention client ou les économies réalisées.

Autant d’exemples qui montrent que les grands comptes français ont déjà engagé leurs prestataires dans une logique de valeur, et non plus de simple effort fourni.

Vendre des capacités augmentées, pas des profils

Pour Numeum, la transformation implique aussi une refonte de l’offre elle-même. Dans l’étude Grand Angle, 63% des répondants déclarent avoir créé de nouvelles offres fondées sur l’IA, 58% constatent une accélération de leurs cycles de delivery, et 54% se disent capables de répondre plus rapidement aux appels d’offres grâce à l’IA.

« Il ne s’agit plus de vendre des profils, mais de vendre des capacités opérationnelles augmentées par l’IA », résume Charles Mauclair.

Cette mutation ne se fera pas sans efforts. Numeum pointe trois enjeux prioritaires.

D’abord la formation. Une étude EY–Syntec Conseil citée par le syndicat montre que 66% des entreprises qui réussissent leur adoption de l’IA à l’échelle départementale ont investi dans un programme de formation structuré, contre moins de 20% chez celles qui échouent.

Ensuite la gouvernance, avec un accent mis sur la sécurité des données et la conformité réglementaire (AI Act, DORA, RGPD). Enfin la souveraineté  avec  le recours à des solutions d’IA françaises ou européennes.

« L’IA n’est pas une menace pour les ESN, c’est une opportunité de se réinventer », conclut Charles Mauclair.

A condition que cette réinvention touche à la fois les offres, les compétences et les contrats.

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SPIE ICS,  l’ESN du groupe SPIE, a la finalisation de l’intégration d’Artemys, fondée en 1989 et spécialisée dans la conception, la gestion et l’évolution des systèmes d’information. L’opération, dont l’accord avait été signé en décembre dernier, porte l’effectif de l’ESN à plus de 3 600 collaborateurs.

Basée à Paris et forte de 420 collaborateurs répartis dans 7 agences en France et en Belgique, Artemys dispose d’un réseau de plus de 300 partenaires lui permettant de mobiliser rapidement des profils variés ( techniciens, consultants, chefs de projet, ingénieurs) sur des domaines comme les infrastructures cloud, le développement applicatif, la data, la cybersécurité et les services aux utilisateurs.

Pour SPIE ICS, ce rapprochement élargit significativement l’offre en assistance technique, un segment stratégique dans un contexte où les compétences IT se raréfient face à une demande croissante en infrastructures de données, de calcul et de stockage.

420 collaborateurs et un réseau de 300 partenaires

Sur le terrain de la data et de l’intelligence artificielle, les deux entités affichent des positionnements qui se complètent. SPIE ICS déploie auprès de ses clients une plateforme d’IA générative sécurisée développée en interne, tandis qu’Artemys intervient au plus près des processus et applications métiers. Ensemble, elles entendent couvrir l’ensemble du spectre des besoins de leurs clients sur ce marché.

Les deux sociétés associent également leur expertise sur les projets de transformation et de migration cloud, avec une présence marquée dans l’écosystème Microsoft.

L’acquisition génère aussi des synergies territoriales. Artemys est fortement implantée en Normandie et en région parisienne, avec une expertise reconnue dans les secteurs de la finance, de la banque et du luxe. Elle vient compléter le maillage de 60 agences de SPIE ICS et élargir son portefeuille de clients publics et privés.

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